230億的波司登，7年來抓住了這4個關鍵

文|謝靜怡 君智諮詢合夥人

汪 全 君智諮詢行業部總經理

本文轉自公衆號：君智戰略諮詢（ID:JunzhiStrategy)，原標題爲《波司登首破200億｜君智戰略解碼提升經營確定性的4大關鍵》

6月26日晚，中國知名服裝企業波司登正式發佈2023/24財年年報。

財報展現出三個關鍵信息：

最重要的是第三點，因爲在當前的大環境下，實現營收、利潤高增長已屬不易，持續獲得高增長更是難上加難。

對於服裝行業而言，過去幾年環境突變，疫情影響、潮流更替、競爭多元均帶來不確定性，各種品牌潮起潮落，連之前一直火熱的運動賽道都有所降溫。更何況，羽絨服賽道還要“靠天吃飯”。尤其，近年來以全球變暖爲主要特徵的氣候變化不斷加劇，更增加了羽絨服經營的難度。

在諸多不確定性中依然實現持續穩定增長，波司登是如何把握 “經營確定性”的？

理性來講，企業經營並不存在絕對的“確定性”。畢竟，影響企業經營的因素多不勝數，且始終在動態變化，不確定性如影隨形，可能唯一能確定的，就是不確定本身。

但作爲一個單品單季、受氣溫影響嚴重的服裝品牌，波司登卻能實現持續七年穩定高質量增長、品牌認知逐漸深入主流人心，又讓人不得不信，能夠抓住“經營確定性”的企業卻又真實存在。

當前，恰逢經濟週期更替，消費心態變遷，諸多行業步入大浪淘沙，企業更加需要找準“經營確定性”。雖然並不存在一個所謂的“秘方”，但從波司登身上，我們確實能看到一個通向確定的“系統”。

作爲陪伴波司登7年的戰略諮詢專家，君智參與並見證了波司登從突破困局到穩健增長，以及再次突破的整個過程。

回顧這一進程，我們梳理出戰略提升“經營確定性”的4個關鍵步驟，希望爲更多企業在迷霧中，點亮一盞燈火。

關鍵一：確定的業務戰略

對企業家來說，最焦慮的並不是一兩年的數據下滑，而是開始懷疑自己一直在做的業務是否正確、是否可持續。如果出現類似的思考，說明企業發展進入了戰略迷航期。這種不確定感，可能源自外部環境影響，但更多是來自內部的各種聲音。

8年前，波司登只靠羽絨服就能一個季度做到60多億銷售規模，多數四季發展、銷售多個品類的服裝品牌，做得好的也僅在30億左右。從經營規模上來看，當時發展得還不錯的波司登爲什麼還在不斷尋求戰略轉型、二次創業？

其實，在更早的時候，波司登企業高層就已經察覺到了危機，具體而言可以概括爲三個經營卡點：

1、品類發展受限

羽絨服是冬季第一大品類，幾乎每個服裝企業都有一條羽絨服生產線，也會銷售羽絨服。但由於款式外形臃腫，羽絨服被認知爲“不夠時尚”，所以幾乎沒有企業發力推廣羽絨服。於是，在時尚款式主導的服裝行業，羽絨服成爲一個生意單品，只爲冬季填充市場空白所用，鮮有創新變化，市場也就難有波動。而在當時，波司登已經在羽絨服賽道一騎絕塵，從品牌市佔率來看，波司登在羽絨服行業的佔比已經達到40%以上（運動鞋服品類第一品牌NIKE在運動行業的佔比也只有百分之十幾）。

所以，無論從整個服裝行業來看、還是從羽絨服賽道來看，波司登羽絨服的發展空間都很有限。

2、溢價能力受限

作爲行業老大，市佔已遙遙領先，那麼提升溢價就是保持增長的關鍵方式。但客羣持續老化、產品創新受限、渠道佈局邊緣，使波司登進入“不促不銷”的怪圈難以跳脫。哪怕請了Moncler的設計師也無法走出“賣不出高價”的困境。

3、運營掣肘嚴重

對於波司登來說，單品類和單季節帶來了兩個難以調和的挑戰：

第一，羽絨服對接保暖需求，天氣越冷銷售越好，反之則難以完成銷售目標。而天氣是不可抗力，沒辦法預測，更沒辦法改變。

第二，在炎熱的夏季，雖然可以反季銷售羽絨服，但營收也扛不住店鋪租金和人員成本，多數店鋪會在淡季選擇閉店或者轉租。對於購物中心等主流商業體，一般不會允許品牌閉店或轉租，即使反季賣羽絨服也會因沒有應季產品，影響購物中心形象，而不被允許進駐或者拿不到好位置。由此帶來的結果是，導購在淡季會大量流失，旺季則需再重新招聘、重新培訓。此類運營掣肘也對經營穩定性帶來了巨大挑戰。

基於以上原因，企業對當下的業務產生困惑也是情理之中。爲了解決這些問題，波司登也曾嘗試過“多元化”“多品類”“四季化”等途徑，均以失敗告終。

爲什麼會這樣？我們認爲核心原因是沒有在顧客價值中確定業務發展戰略，且混淆了戰略問題和運營問題。幾乎與所有諮詢公司或者行業專家的觀點截然不同，我們認爲：單品單季是經營特點，不是經營問題。

波司登確實因此遇到很多挑戰，但也因此獲得“60多億規模、40多年屹立不倒、顧客遍佈全國”等優勢。從戰略角度來看，每種業務都有其獨特之處，所有獨特都有長有短、有亮點有不足。如果把“特點”看成“問題”，就容易引導大家去解決問題，而不去思考該如何先放大優勢。

基於此，通過系統研究，我們看到的是波司登的亮點、機會、優勢，甚至還有驚喜。

第一，波司登的認知滲透非常高，下到8歲上到80歲都認識。雖然提到“買羽絨服”，顧客不會說波司登，主流消費滲透尚低，但提到波司登所有人都能想到羽絨服。這兩個認知指標（知曉率和關聯性）是最重要也是最容易被忽略的亮點。

第二，在衆多“吐槽”聲音中，有一件事引起了我們的關注：年輕主流顧客會主動評價“這個羽絨服品牌是爸爸媽媽穿的，質量再好我也不買”，我們沒有被顯而易見的品牌老化問題侷限住，而是欣喜的發現，一個從來沒買過波司登的年輕人，不但知道這個品牌，還知道這個品牌是賣羽絨服的，甚至認爲其質量不錯。

基於此，我們專門補充了一系列問題，當問到價格時，他們認爲“波司登一般在一千元左右，不便宜、偏貴”，當補充波司登國外有店時，他們不會質疑，而是反饋“這麼多年的專業品牌，賣到國外很正常”。

深挖之後發現，他們是小時候與這個品牌有過接觸：父母買過，也給他們和家人買過。而那時正是波司登發展最好的時候，以當年平均的工資來看，波司登確實不便宜，溫暖中國一代品質家庭。顧客從小潛移默化留下的認知讓我們確認，波司登的核心是品牌老化，低端化和邊緣化只是併發症。

第三，也是最重要的一個研究發現：波司登的競爭對手不是其他專門做羽絨服的品牌，而是所有在冬季銷售羽絨服的服裝品牌。在主流顧客的實際選購路徑中，他們會主動把“羽絨服品牌”和“四季服品牌”劃分爲兩個陣營，前者都是爸爸媽媽穿的，後者是自己經常逛和買的。

這個結論直接讓波司登的市佔率從40%多（所有羽絨服品牌銷額爲基數）變爲7%（所有四季服品牌的羽絨服銷額爲基數），也打破了一個研究範式：不通過行業既定的方式劃分行業和賽道，而是基於顧客的消費心理與行爲劃分（主流顧客購買運動鞋服仍是在專業運動品牌中做選擇，但購買羽絨服不是，需透過範式看本質）。

所以，在千億規模的羽絨服市場中，波司登還有巨大的發展空間。與此同時，高端羽絨服市場有Moncler和Canada Goose，但中高端大衆市場還沒有對接顧客需求的專業羽絨服品牌，該市場的羽絨服消費只是暫時被四季服裝品牌託管了。

這就是波司登的機會。

綜上所述，我們對波司登彼時的戰略形勢分析總結如下：

當這些關鍵點梳理清楚時，業務戰略的確定性自然會提高很多。波司登也在2017年堅定了“羽絨服專家”這個業務發展方向。

當然，這只是關鍵的第一步。

關鍵二：確定的專業壁壘

圍繞業務戰略建立自己的護城河，是長期贏得市場贏得顧客的保障。不然，來之不易的勝利果實非常容易被奪取，或曇花一現轉瞬即逝，讓業務發展之路的不確定性增大。

建立專業壁壘需要做到“兩維四項”。空間維度，既要單點突破又要系統發展；時間維度，既要短期見效又要長期主義。君智與波司登相伴7年，提出和共創的策略有很多，並在過程中多次升級，這裡只列舉幾個早期的、可公開的策略：

1、圍繞羽絨服專家，建立產品壁壘

什麼是羽絨服專家？最簡單的解釋：任何類型的羽絨服，波司登都有，且更專業。羽絨服是單品類，但對於顧客價值和需求來說，羽絨服有不同風格場景的變化，也有價值感高低的區別。所以，我們將產品結構矩陣的橫軸設定爲戶外、商務、休閒、運動，縱軸設定爲勢能、創新、經典，中間需分類或填補的是各個主題系列。

波司登長期通過此產品結構升級產品系列，包括去除重合款、沉澱經典款、發力創新款、推出勢能款等。並在戶外和商務這兩個溢價潛力最大的場景持續發力，研發出衆多品銷雙優的主題系列。同時，也以此產品結構爲核心，拉通企劃、設計、訂貨、陳列。

顧客端在各觸點能感受到的就是企劃端規劃的，沒有偏差，也沒有衰減。產品端到端價值鏈的打通，是在拉通認知價值鏈和運營價值鏈，不斷在內部運營和外部認知上加碼、夯實羽絨服專家壁壘。

2、圍繞羽絨服專家，建立渠道壁壘

羽絨服季節性強，淡季有成本風險、旺季有集中爆發。發揮好旺季爆發力，又規避掉淡季渠道和人員成本，應是最符合羽絨服專家的策略。

我們識別出，臨時店的戰略性佈局是其中的關鍵：雖然對於其他服裝企業而言，臨時店（多被稱爲“快閃店”） 更多被定性爲營銷推廣，認爲其不賺錢或者不應該考覈經營結果。而波司登旺季通過戰略性風暴式開臨時店，能將新戰役、新形象、新產品、新成果等更多觸達主流顧客，同時承接冬季的銷售爆發；到了淡季又可撤店，由此可以節省大量的渠道成本。

策略設想非常好，但初期執行起來有諸多困難，比如，接受波司登冬季進駐臨時店的渠道有限，需要波司登企業團隊非常辛苦地逐個洽談；臨時店的搭建成本和運營成本比較高；臨時店的形象、產品與常規店的配合不足等。但既然是貼合業務戰略的好策略，就有堅持下去的必要。

如今，波司登3000家店鋪，三分之一是臨時店，與衆多渠道長期合作，零售也從不到2億成長爲幾十億。器架道具被設計成可重複使用的類型，大幅降低了成本、提高了利潤，還發展出主題店、常規店兩大類店型。企業也越做越有手感，我們一起將“臨時店”改爲“旺季店”，從而讓團隊上下更爲重視。

而這種特殊的渠道經營模式也成了波司登的殺手級應用，逐漸形成了壁壘，很難被系統性模仿。

3、圍繞羽絨服專家，建立心智認知壁壘

其實品牌的每一個觸點都在爲建立認知發揮作用。如果想真正產生質變，需要做到：

第一，每年至少發動一兩場能夠調動人心的戰役。任何戰役，都要儘量設定兩方面的關鍵指標——經營指標和認知指標。

經營指標無需過多贅述，戰役需達成什麼認知指標呢？營收利潤在不斷疊加，品牌認知也需要不斷疊加才能發生質變。核心關鍵在於：是否在正確的企業一致性的業務戰略發展方向上疊加，以及疊加的方向是否有利於企業可持續高質量發展。

舉例來說，有些品牌用賣慘、炒作等方式能贏得關注，但這不是在建立正確的認知方向，沒有將可持續的顧客價值，作爲企業業務的差異化戰略建立和築高的土壤。相信性價比第一的小米，也希望疊加 “高品質性價比”的認知而不是“低價”。因爲企業每一次通過什麼贏得顧客，有些顧客會持續期待那個點，有些顧客會對企業的信息設定反射程序，一旦生成，很難調整。純粹低價背後是更加微薄的利潤，不利於企業可持續發展和做出更好的產品。

第二，衆多的動作和觸點需要“形多元而神一致”。動作多、觸點多不可怕，可怕的是多且分散且低效，由於低效，帶來了更多的多且散。當企業清晰地知道自己的業務發展戰略和所需要建立的認知時，就需要有意識地把各項經營動作、各種顧客觸點相對統一。持續的“一致性”會在顧客心中發生潛移默化的量變疊加，最終形成質變。

經營企業就是經營顧客的感覺，心智壁壘是終極壁壘。這一點至關重要。

關鍵三：確定的戰略中軸

“經營企業要有戰略定力”這句話常聽常新，隨處可見。但是企業家和企業應該在哪個點上得有定力，是一個顯而易見的大難題。很多時候企業之所以看起來缺乏定力，本質往往不是“沒有定力”，而是企業在持續發展過程中通常“不知道該如何取捨”。所以，在有清晰的戰略中軸，並保持中軸不變的情況下持續增長，才能進一步確保經營的確定性。

假設戰略已經明確、專業壁壘也已建成，想要實現業務持續增長又不偏離中軸，企業經營可分爲三個步驟：

Step 1：居高勢，收廣地

從業務發展戰略角度來看，企業顧客可以劃分爲五類——基於難易程度分爲現有客羣、難獲客羣、易獲潛客；根據戰略意圖分爲示範客羣、非戰略客羣。

其中，現有客羣和示範客羣是一個有競爭力的企業正常擁有的顧客類型，只是後者對其他顧客有示範效應。同時，也會存在一批企業想要獲得但現階段無法獲得的顧客（難獲客羣），以及與業務發展戰略不相符的客羣（非戰略客羣）。

而“居高勢，收廣地”的本質是持續以示範客羣爲目標建立優勢認知，產品和渠道等運營動作不斷嘗試鏈接更多有消費意願但消費不到或消費不起的顧客（易獲潛客）。區分出這五類顧客，並因人（羣）而異的進行系統佈局，則可以在既保證品牌認知不變甚至更好的前提下，收穫最多的顧客。

這是保持戰略中軸穩定同時獲得增長的第一步。

Step 2：擴大業務價值

當一個業務發展到一定規模，感覺遇到瓶頸或者觸達天花板時，企業比較普遍的做法是增加業務線。每一條業務線的搭建都代表着新的機會，也一定會帶來新的挑戰。有時，有驚無險、規模做大；有時，利潤下滑、影響主業。

波司登發展到140億時（市佔＞10%），我們和企業就開始思考這個課題：波司登是否要持續“=羽絨服”？畢竟波司登的增速遠超羽絨服行業增速，可能再過幾年會成爲新的瓶頸。

我們回到顧客價值端重新思考：如果“波司登=羽絨服”，“羽絨服=更多”呢？

早在幾十年前羽絨服還是非常臃腫、款式單一，更多用在工作環境的防寒服，如今羽絨服已成爲各類服裝品牌冬季最重要的類目之一，價格梯隊、風格場景、款式設計也非常多元。這是包括波司登在內很多企業共同努力和創新的結果。

如果現在的羽絨服的內涵已經和過去不一樣了，那未來的羽絨服賽道也可以比現在更寬更廣。所有行業的發展都離不開頭部企業的引領、升級和創新。羽絨服賽道的升級，羽皇波司登更是當仁不讓。

當然，這一切依然得從顧客價值出發。

羽絨服雖然款式多，但品類顧客價值還是更聚焦在冬季強保暖，這一點成就了現在的羽絨服行業，也限制了羽絨服的發展。羽絨服的核心是羽絨，羽絨可以對接的顧客價值並不侷限於保暖，還有輕、柔、舒適等。如果把這些特性和成熟、經典的春秋外套相結合，將會成爲輕暖、舒適又有型/有設計的全新品類，讓羽絨服的銷售從冬季延展到春秋。在這一思考的引導下，波司登創新的風衣羽絨服、衝鋒衣羽絨服、衛衣羽絨服、針織羽絨服、襯衫羽絨服等新一代輕薄羽絨服問世，並取得了不錯的銷售和口碑，波司登整體輕薄羽業務比策略落地前有了翻倍的增長。

通過創新擴大業務的顧客價值，可以拓寬整個行業賽道、提高行業發展上限，利好整個行業的同時，領導品牌和主導品牌一定能佔據最大的收益。

這是保持戰略中軸持續增長的第二步。

Step 3：發展相關多元

每個企業的發展或早或晚都會經歷多元化。同樣，依然要先爲新業務確立業務發展戰略。不同的是，由於企業已有一個明確的主業，所以還要思考新業務和主業之間的關係。如果兩個業務在認知和運營上都能形成合力，達成相關多元，經營確定性自然會1+1＞2。

通常來說，有三類相關性可以較容易在外部認知和內部運營上形成合力，實現相關多元：

這三種類型可同時存在，疊加越多、相關性越強。

波司登的第二業務/品類——防曬衣，就是發展相關多元的實踐。四年前，波司登防曬服研究確定並開始測試和佈局，2023年開始正式發力。

防曬衣品類價值明確、符合社會發展趨勢、競爭情況不算激烈、顧客認知不違和甚至還能借力到波司登的專業感和大品牌信任感，“波司登冬季防寒、夏季防曬”的認知建立變得十分容易。目前，波司登防曬衣業務規模大約爲行業第二。

波司登發展防曬衣，除了尋求相關多元的新業務增量之外，還有緩解夏季運營掣肘、賦能冬季更好的價值：上文提到過，單品類、單季節的特點導致波司登難以進駐主流渠道或拿到好位置，反季銷售和閉店轉租有損品牌形象，以及導購淡季流失旺季再招聘培訓的低效問題。而在羽絨服最難賣的夏季，把防曬衣做好，不僅可以有效緩解上述一系列運營掣肘（進駐更多主流渠道、無需閉店轉租店鋪、導購流失率降低等），而且可以讓波司登冬季羽絨服業務的收益效果更加顯著。

堅持戰略中軸，不是堅持聚焦狹窄的賽道，而是先穩定核心業務，再擴大業務價值，最後發展相關多元的過程。不是換條路走，而是讓同一條路越走越寬。這樣就不會在不斷髮展壯大中輕易迷航，掉入“不確定”的漩渦。

關鍵四：確定的企業定力

長期陪伴式服務企業的過程中，我們參與了企業在不斷變化、革新、堅持的可持續性動態發展。經營企業是難的，尤其當下很多企業處於逆風局中。作爲企業的第三方，我們看到一些企業由於定力不足，常常深陷“內卷”而不自知：

通過犧牲質量的低價競爭；沒有爲顧客帶來更多價值的賣力疊加；沒理解顧客價值的淺層次跟隨模仿；沒有圍繞顧客價值的運營創新；只通過降本提升利潤，但削弱顧客體驗和價值；忽略顧客價值的標杆範式效應，沉浸在品牌的自我溝通；長期通過噱頭跟顧客溝通；缺乏有效價值溝通的投流，獲取階段性顧客消費，沒有在顧客心中形成價值沉澱；引流顧客關注和消費，但綜合承接力弱，沒有形成顧客體驗和創造顧客價值的閉環……

我們認爲確定的企業定力，除了要清晰明確上文提及的三個關鍵，還需緊緊把握兩個關鍵詞：初心和發展。

萬物得本而生，定力來自信仰信念的堅定。對於企業而言，“本”通常來自經營事業的初心。波司登創始人、董事局主席高德康高總也多次在內外強調，要堅守創業初心，聚焦實業，做強主業。波司登也曾走過盲目多元化擴張的彎路，導致資源嚴重分散，發展遭到巨大危機。

2017年君智通過掃描和分析波司登內外機會與挑戰，在挖掘企業優勢基因的過程中，我們深感企業家和企業的創業初心，是波司登在中國經歷風雨，溫暖中國家庭四十多年的關鍵因子。波司登後續迴歸創業初心，聚焦主航道、聚焦主品牌，做強做大做新羽絨服專家，重新贏得主流顧客。守初心重在有定力，有定力重在明初心。

未來幾年，很多企業依然會面臨不確定性疊加的經營環境，，很多因素都屬於不可抗力。逆風局中，越是複雜的環境，越是考驗企業追求高質量發展的定力。這股定力，是逆境中的一道曙光，驅動企業更加積極掌握戰略和經營主動；在瞬息萬變的市場形勢下，更加敏銳地洞悉發力機會，出其不意實現高質量投入與變現。

所謂樂觀者前行，堅持想發展、要發展、促發展的定力，會讓企業上下同欲敢於迎難而上，在低潮時縱橫。在服務波司登的這些年，我們看到這股強烈的定力自上而下始終貫穿於組織，生生不息步履不停。波司登就像其旗下羽絨服一樣，以自身定力抵禦外界寒冷，找準自己的確定，不斷變化、革新、堅定、發展。

結語

波司登是君智合作的首個服裝品牌，攜手共進7年，爲中國戰略諮詢打開了服裝界大門，也在一定程度上改變了服裝行業的發展方式。

回顧波司登從突破瓶頸到穩定增長，再到突破行業邊界的過程，除了能得到企業提升經營確定性的4大關鍵，也能得到另一個啓發：

變化不是問題，企業要做的不應該是希冀有個包治百病的“秘方”，而應該是洞察變化，適應變化，錨定顧客價值，併爲之構建一個“系統”，不斷優化目標、動作和節奏，不斷貼近確定，並超越界限。

誠如《燈火裡的中國》所唱，“燈火漫卷的萬里山河，初心喚回了百年承諾”。中國市場依舊規模巨大，能爲企業發展帶來衆多機會，希望本文的分享可以助益更多企業理清業務戰略、夯實專業壁壘、擴大品類價值、發展相關多元，鑄就百年品牌。