從街邊小攤到展店15國 它成麥當勞最新敵手

聯合廣場集團創辦人丹尼‧梅爾(Danny Meyer)(來源．USHG集團)

商業週刊第1652期

對餐飲業來說，企業擴張成長，與堅守品牌文化，往往是兩難；有人能兼顧嗎？

看看美國餐飲鬼才、聯合廣場集團創辦人丹尼‧梅爾（Danny Meyer）的體悟。

他27歲在紐約開第一家餐廳，以精緻餐飲起家，旗下有麥迪遜公園11號（11 Madison Park）、感恩小館（Gramercy Tavern）等米其林星級餐廳。不過最知名的莫過於一手打造的漢堡品牌「Shake Shack」。

2001年，它只是紐約麥迪遜廣場的熱狗小販，4年前在美國上市後，急速展店，如今全球有235家店，跨足15國，常被拿來跟麥當勞相提並論，成麥當勞強勁對手。

麥當勞在近5年因面臨年輕消費者流失，全球營收急速下滑23％，去年營收210億美元（約合新臺幣6542億元），正在靠着採用健康食材，改以各地授權營運模式來轉型，找回消費者信心。

相反的，餐點比麥當勞貴2倍的Shake Shack，營收卻年年成長，去年達4億5千萬美元（約合新臺幣139億元），年營收成長率28％。它的市值超過新臺幣800億元，平均每家店市值是麥當勞的2.5倍。

一般速食業強調的是效率和標準化流程，但Shake Shack則是「快休閒」（Fast Casual）的代表，強調體驗，被稱作是「漢堡界的星巴克」。

來到該門市，漢堡食材是採用百分百天然的安格斯牛肉，餐點是現點現做，提供個人化的口味；每家店的空間並非單一複製，而是依據在地文化各有特色；當你在排隊等待的時候，員工還會與你聊天互動。

「它是時下年輕人展現Lifestyle（生活風格）的品牌。」貳樓餐飲集團董事長黃寶世解釋，如同星巴克強打「第三空間」概念，Shake Shack顛覆過去傳統速食業的簡便、複製等印象，創造時尚的品牌風格，成爲年輕人想打卡的目標。

該怎麼做到擴張，並保有品牌特色？梅爾坦言，從小受到父親因急速擴張企業而倒閉的影響，這讓他創業前10年僅1家餐廳，Shake Shack在前5年也僅1家，遲遲不敢擴張。

「但我是錯的，當企業背後擁有強勁的支持，就能加速展店腳步，找到平衡點。」梅爾解釋，所謂強勁的支持，來自於餐廳的待客之道與用人哲學，並透過空間設計和社羣聚會活動，融入在地化特色，增加客人的好感度。這些蹲馬步的功夫，都源自於他在精緻餐飲的學習。

比如在經營高檔餐廳時，梅爾就透過「用餐情境」的發想，讓餐廳的地點選擇、空間設計等，都圍繞着情境來走。如今，Shake Shack插旗到世界，不是靠着複製，而是融入當地生活。在日本京都門市，就與京都老舖茶屋「伊藤久右衛門」合作產品，並找來當地設計師設計日式店面。而當它來到中國上海，進駐的是在新天地當中，充滿斑駁感的紅磚老牆屋，巧妙結合東西方的文化元素。

又如，在高檔餐廳時，爲了增加客人間的互動，他刻意安排相似背景的客人坐在附近，擴大他們的交流機會。現在Shake Shack旗下有健身俱樂部Shack Track & Field，定期舉辦跑步等聚會，活動遍及美國和日本等地，加速客人之間的連結，提升品牌價值。

這些，都是爲了要做到連鎖不復制。「餐飲行業越來越競爭，相較於過去，現在消費者正追求更高端的自我認同感，和真實的體驗感。」梅爾認爲，當餐廳在消費者心目中，不再僅是食物，而是留下更多品牌價值，就能築起競爭優勢，成爲擴張時的基石。

以下摘要，整理自本刊的獨家專訪，以及梅爾的新書《我在世上最困難的行業中，打造事業》，揭露這名餐飲大亨的經營之道。

我的外祖父和父親都經商，這讓我身上有着好勝的特質。從小我很懂吃，10來歲，我替朋友做菜，大學畢業後到餐廳工作。27歲時，在紐約開了第一家歐式餐廳。

憑着多年對餐廳的觀察，我認爲，餐廳應該是提供客人款待（hospitality），而不僅僅是服務（service）。這差別在於，服務是用技術，提供產品給顧客；款待則是透過產品，帶給顧客的感覺。因此，服務是獨白，款待是對話。

生意人有句老話：顧客永遠是對的。這是過時想法、也較被動，款待的概念是主動出擊，製造彼此交流機會。

我的方法是，重視細節裡的魔鬼，蒐集所有關於顧客的資訊。我敦促各店經理應做到 A、B、C、D，即「時刻不忘蒐集點滴資訊」（always be collecting dots）。我們跟客人接觸，就得記下其口味、座位等偏好，過去犯過的錯，也得記錄，這就能提供客製化服務。

即便是一通電話，也能讓客人感受窩心。有次我發現客人訂位名冊裡，一對夫妻要來餐廳慶祝結婚20週年紀念日，我主動致電，瞭解對方用餐當天的種種需求和細節等，這讓對方很驚訝。

當時間一久，人們會忘記自己吃過什麼菜，不過卻會記得餐廳給他們什麼感受。

款待客人的方式，沒有標準答案，但是有禁忌。

我認爲，服務生不應問客人：「近來好嗎？」這是空洞問題，只會得到空洞回答；也不要老是說：「很榮幸爲您服務。」令人起雞皮疙瘩。我倒建議可以聊：「你是哪裡人？」拉近彼此的距離。

之前，線上訂位系統推出，我一度擔心，這會失去原本打電話的服務優勢。爲此，我強化餐廳的價值，將相似背景的客人，安排在附近位子，創造「意外的邂逅」，我稱這是「把相同的種子種在相同的花園裡」，如此才能擴大我們的社羣能量。

即便客人之中可能有名人和社經地位高的人，我們一視同仁，把他當作是首次光臨一樣，不會給特定人士有特殊待遇，儘管這常讓我遭到批評，但我們堅持民主式待客原則，才能讓客人感到舒適和公平。如今在我的餐廳，7成以上都是老客人。任何公司要長久，絕不能只做一次生意。

不過，光是款待客人還不夠，我認爲「有智慧的殷勤款待」（enlightened hospitality）纔是王道。因此，當許多企業瞄準投資人權益，我的經商優先順序是員工、顧客、社區鄰里、供應商，最後纔是投資人，形成正循環。

爲了找到對的人，我提出「51用人法」，情緒比專業技術來得重要。如果理想人選的得分是100分，那專業潛力的佔比應是49％，款待客人所需的天生情緒技巧，應占51％。

每個企業其實就像一盞燈泡，想要吸引最多、最優秀的飛蛾。不過若是我們發現，引誘飛蛾撲向燈泡的原因，有49％是受到光的亮度品質影響，卻有51％是因燈泡散發的溫暖所吸引，該怎麼應對？

我發現，許多企業在專業表現，看來光芒四射，但是散發的熱度，卻有如冷光的螢光燈。企業若要成長，要靠對的人才，情緒技巧包含5種特性：樂觀溫暖、智慧、敬業精神、同理心，和了解自我與品格健全。

但這並不簡單，我們的教育訓練採取「跟做」（trailing）制度，透過實際操作，瞭解員工的能力。並鼓勵員工自問：「這是我真心想度過1/3人生的地方嗎？」「這裡能給我挑戰，讓我獲得成就感嗎？」

好的人才，就會伴隨着高成本，但這投資是值得的，員工能撐起企業，因爲餐廳犯的錯誤，就像是海浪一般，當你過了這一波，必定會有下一波，所以員工的態度要正確，如同一名衝浪手，必須時時在衝浪板上，幫企業解決難關，併爲下一波浪濤做準備。

許多人認爲，餐廳要做得好，得從合適的地點開始。但在我創業過程中，驅動我的是創造用餐情境，情境是一切的根本。

當我的直覺和感受告訴我，某種用餐「情境」目前不存在，但應該存在，我就會感到創業衝勁來臨了。接着，我用一連串自問，強迫自己挑戰現狀。

自問的每個問題，都是以「誰規定……？」開頭。比如說，Shake Shack原本僅是參與紐約公益活動的小攤車，但誰規定不能在小餐車，提供更好的食材和用餐體驗呢？

同時，得讓用餐情境加值。我的方法是，運用社區力量，創造富足感。911事件後，我們每家餐廳業績都下滑，其中印度餐廳最嚴重，我們與其陷入在不確定當中，倒不如注入富足。於是，我們開始參與慈善募款活動，比以前加倍提供晚餐券，做爲義賣品。這是餐廳融合社區的重要一步，增添顧客的好感。

之後隨着企業擴張，我承認，過去，父親因急速擴張企業而倒閉的前例，深深影響我，這讓我創業10多年，都不敢擴張，我害怕文化會一夕改變，但，員工需要有成長的舞臺。

我深信，成長的勇氣，必須有放手的勇氣相配合；懂得放手，讓周圍的代理人實現理念，才能讓餐廳走出去，實現各地的用餐「情境」。比如Shake Shack現在用各區代理模式做全球擴張，但每到一個國家和地區就重新設計菜單，找尋當地設計師打造特色空間，併成立健身俱樂部，定期舉辦運動聚會，讓餐廳成爲社羣的中心。

隨着企業不斷長大，未來難題在於世界各地合作伙伴，如何體現Shake Shack的價值，達成「連鎖而不復制」的目標。現在我們各地每開設新店，都要帶給人們新鮮感，必須重視新店成爲社區的一部分，能反映當地的飲食文化和風貌。

我們的職責，就是找到對的人才，展現他們在工作上的熱情。過去我曾相信，看似聰明的組織，一定是開出爛餐廳、沒有靈魂的品牌，所以我有很長時間，崇尚較笨的組織，限縮自己和公司發展。但如今我深刻體會到，一個品牌能走得長久，或擁有快速擴張能耐，來自他對品牌打造的初心。

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