從寓言學管理／對應職能需求 設定行為目標

話說，一位進京應考的秀才和老農發生爭吵而鬧上公堂。縣令得知緣由後，重罰秀才二十大板。秀才委屈地說：「明明三七就是二十一，他非說三七一十五，怎會是我錯？」縣令道：「你沒錯，錯的是堂堂一個秀才，竟然耗費時間和精力與目不識丁的老農發生爭辯。」

人與人之間，各有不同的層次、認知與期望。在績效管理的行爲目標設定中，考量層級差異，也對應不同的職能需求。

所謂職能（Competency），是指完成任務所需的知識、技能和態度，而評估職能的方式，則基於是否出現對應行爲。

一般來說，職能體系分爲三大類：

一、核心職能：爲實現組織的願景與使命，人人須具備的價值觀及行爲準則，是個上下一致的共同行爲標準。

二、管理職能：指執行管理職務所須的能力。隨着基層、中階、高階的位階區分，各有其管理職能要求。

三、專業職能：爲完成特定專業任務所須的功能別職能。不同的產業，有着差異化的專業職能分工。

職能體系是爲了完成工作任務，因此，隨職責差異，須交出執掌範疇的價值成果，也需要不一樣的職能配置。

在績效管理的制度設計上，則運用結果目標與行爲目標，相輔相成地確保上述目的得以實踐。結果目標旨在設定該職位應達成的價值貢獻，而行爲目標則是對應職責所須的職能行爲。

隨着職位與職責的改變，行爲目標的配置比例也隨之變化。

核心職能是共通的行爲規範，有些組織將之列爲全職位的行爲目標；有些則認爲主管職已通過核心職能檢核，毋須再列爲評估目標。

管理職能是主管的行爲規範，有些單位分設基層、中階、高階的能力要求；有些則以累進方式，愈高階職位管理職能愈多。

專業職能是各功能職系所須的能力。不過，進入管理職後，隨着職位晉升，專業職能權重將逐漸降低，而更着重於管理職能的展現。

至於，這些行爲目標的設定，該採「先上再修」，還是「先修再上」呢？

先上再修，即在培養及具備目前所處層級的能力後，再進入下個等級。此模式的行爲目標基準，是自身所在等級的職能需求。

此法優點在於身在其位，更能覺察不足，對學習更有感。如同企管碩士學程中，擁有工作資歷者，能更深入參與討論且更有收穫。

而先修再上，則強調先學習下一階的能力，等具備了再晉升。此種行爲目標設定基準，是下個等級應具備的職能要求。

此模式的優勢在於能力具足再上位，較爲得心應手。如同成爲父母前，先修習「父母學」，可在養育子女時，避免一些陷阱或錯誤。

兩者設計邏輯不同，但選擇先修再上，須留意先修班的應訓量體較大，得備較多培訓資源作爲配套，方能支持先學習再進階的理念。

回至開頭的故事，縣令處罰秀才的原因，在於他面對不同職類時，卻要求對方擁有相同的認知水準。

事實上，士農工商擁有各自的產出需求和行爲規範。對不同職類要求相同的行爲目標，如同雞同鴨講，也成了名符其實的「秀才遇到兵，有理說不清」。

爲了避免類似錯誤認知，組織通常會建立職能體系，並以職能字典描述定義和行爲要求。確保每位成員都清楚自身的行爲目標，並能順利踏上職涯發展之路。

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