打卡爆品一度變賠錢貨 全家搶救霜淇淋7年大作戰

「2014年時，我們一家店一天可賣出2,000支霜淇淋!」全家生鮮現做調理部部長林鴻成(右2) 自信表示，今年很有機會重返當時盛況。(商業週刊攝影・郭涵羚)

近日，臺灣各地都開始出現今年新高溫，除了宣告夏天正式來臨，更象徵着另一層產業意義：超商冰品戰正式開打！

根據統計，臺灣只要氣溫超過25度，便利商店的冰品銷量就會開始攀升，而平均每上升5度，銷量就會再增加1成到2成。

疫情期間人人戴緊口罩、減少外食，現做冰品根本無用武之地，直到今年走出疫情陰霾，這領域的競爭才走向白熱化。

超商雙雄早已爲了今年夏天提前佈局。統一超重新買機臺研發，要讓「童年回憶」思樂冰大舉重回市場。

而曾經掀起全臺霜淇淋熱潮的全家，走過銷量暴跌到剩1成的低谷，練兵7年，近日又靠着木瓜牛奶口味橫掃各大社羣。今年全家霜淇淋的預估銷量，可望重返全盛時期的4千萬支。

超商雙雄究竟如何打這場仗？他們的策略其實高度一致：找出商品最難被取代的「附加價值」！

我們先來看全家的故事。時至今日，許多人應都還對2013年、由全家主導的那場「跨通路霜淇淋大戰」印象深刻。

當時，除了其他3大超商，就連頂好、Ikea等零售業者們也都紛紛跟進販售，消費者人手一支霜淇淋，站在店內先拍照、再享用的畫面，也儼然成爲日常風景。

「霜淇淋真的是讓全家一戰成名，可以說是它奠定如今網路聲量、創新地位的起點！」歐特儀總經理、前商發院經營模式創新研究所副所長李世珍形容。隔年2月，也是全家股價首次超越統一超。

前所未有的熱潮，讓他們快馬加鞭布點，機臺從最早的4百多臺，半年內擴增至1千8百多臺；由於供不應求，其供應商南僑會長陳飛龍更拍板斥資8億元，設立全家專用的霜料廠，還從海外新購入兩臺餅皮機。2014年年底，全家霜淇淋年銷量即突破4千萬支，打破鮮食類單品最高紀錄。

多數媒體報導都停留在此，然而，這個故事的後半段發展，卻鮮爲人知。

「事實上，（霜淇淋）掉的速度非常快，可以說是腰斬再腰斬，」全家生鮮現做調理部部長林鴻成坦言。由於市場競爭太激烈，短短兩年內，霜淇淋就由盛轉衰，暴跌至6百多萬支，有時一間店甚至整天賣不到1支。加盟主也開始主張撤掉霜淇淋機，因爲若加上清洗機臺、倒掉剩餘霜料的成本，這項商品甚至是負毛利，不僅沒帶來營收，還直接倒賠！

眼看霜淇淋的價值似乎已發揮殆盡，零售業者們開始紛紛退出市場。

「我們也有召開過主管會議，討論要不要收掉，把機臺賣一賣，」林鴻成透露。當時，全臺販售門市已經從1千8百間掉到8百間，每週都得寫檢討報告，再加上長達3年的負毛利，停損似乎是最佳選擇。但是，全家總經理薛東都卻用一句話，硬是保住了它：「它的價值，是『人無我有，人有我優』！」

這是「品牌差異化」的考量。對過去長年位居超商老二的全家而言，這是它第一個真正取得發球權的商品，一來它已投資機臺，取得供應鏈端優勢；二來它已經率先打出「全家＝霜淇淋」的品牌聲量，享先行者優勢；而第三、也最重要的一點：霜淇淋因爲造型討喜，顏色多變，享有這個時代最難能可貴的社羣打卡優勢。寧可賠錢，也要把它搶救回來！

從此，全家展開了長達7年的霜淇淋大作戰。

他們的第一步，先從平息加盟主不滿開始。爲避免霜淇淋機臺被越來越多加盟店塵封，總部兵分兩路，做了兩件事：研發團隊透過重新開發，將霜料的保存期限、機臺的清洗週期都拉長一倍，先求減少店員勞務；營業單位則在進行大量內部溝通後，賦權第一線，給各店「自行決定霜淇淋促銷日」的權力。

「釋出權力的主因，是爲了降低加盟主疑慮，」林鴻成解釋，由於機臺每兩週就得清洗一次，門市最怕的就是清洗日來臨，裡頭的霜料卻還沒用完，只能倒掉。與其白白浪費，不如讓各店自行做主，以促銷價賣給消費者。

由於每家門市發動時間不一，供應量也不定，竟意外成爲網路熱門話題，「最重要的是，毛利終於轉正了！」他笑道。

第二步，是找出「創造新口味」的SOP。引發社羣討論的關鍵是新奇、變化、限量，而據全家內部統計，他們在10年內共推出了108種口味的霜淇淋，等於一年超過10種，數量高居零售業之冠。

「因爲霜淇淋基期已經太低，沒什麼好怕的了，我們就把新口味開發交給一個菜鳥替代役男，看年輕人會不會有新突破！」林鴻成大笑。

他口中的「替代役男」，是生鮮現做調理部鮮食採購經理蔡志宗。當時，蔡志宗正在服役，纔剛進入全家半年，就接下了這個棘手任務。也正是他，透過旅遊中找素材、從門市現有商品找靈感等方式，催生出了2018年之後的鐵觀音、仙人掌、金色三麥啤酒聯名等霜淇淋「爆款」口味。

靈感有了，但後續開發的難度更高。由於霜淇淋是由全家提案、日本日世（NISSEI）開發機器、南僑製造霜料，爲三方跨國合作的產品，經過7年磨合，三方終於抓出一套縝密的產製流程——全家發想出點子後，立刻交由日世團隊開發，若碰到特殊原料，例如澎湖仙人掌、臺灣的芒果和木瓜等，則必須空運到日本。日世做出初步配方後，全家開始準備上市規畫等一系列行銷提案，南僑則同步測試打樣，確保該霜料可大規模生產。

幾乎每個口味都有不同關卡得克服。皇家可口（南僑子公司）協理兼產品開發處處長顏銘禎回憶，例如仙人掌口味，原料來自果醬，就有大量的果肉得事先濾除；又例如前述的啤酒口味，由於原料中必須加入大量啤酒，但經過高溫殺菌後，啤酒不僅可能風味改變，還會產生大量氣體和泡沫，整桶幾乎無法攪拌，「那是難度最高的一次，至少花了半年才做出來！現在大家都熟練了，（整套開發時程）大概4到6周就能做完。」

找出大量生產新口味的機制後，第三步是持續強化「社羣打卡誘因」，也就是從特殊造型和限量聯名下功夫。

自2021年開始，全家主動向日世提議，不定期將部分機臺的塑料口送回日本，透過重新打磨，就能擠出圓滾滾、蒙布朗等不同形狀的霜淇淋，甜筒外觀也由最一開始的花型，不定期改爲限量黑色餅皮、粉紅餅皮等。

而去年開始，和網紅滴妹、古娃娃、千千等合作的聯名霜淇淋，更首度採取「同時有多種口味在不同分店出現」的策略，讓消費者宛如跑大地遊戲般，得自行尋找、蒐集、組合。

這難道不會讓顧客不方便，或違反便利商店向來強調標準化、高度複製的原則嗎？

「其實正好相反，我們發現在社羣時代，『個人化』纔是讓人想分享的關鍵！」全家公共事務暨品牌溝通室部長吳採樺分析，無論是買到特殊口味組合，或店員擠出的形狀很奇怪，這種個人獨有的體驗，相較於超商中其他99％規格統一的商品，反而更有助於傳播。

「全家很早就看出了霜淇淋之於便利商店的意義。它當然是冰品，也是解渴的工具，但它更重要的附加價值，是社羣力！」李世珍總結。

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商業週刊1863期