“單飛”後，飛豬在急什麼？
當攜程、去哪兒等傳統OTA同行們依賴批量採購形式賺取佣金時，飛豬選擇以電商思路做旅遊，通過OTP模式，以期激發更多消費者的需求。
然而，隨着抖音、小紅書等社交平臺利用內容創新重新定義旅遊，這些新興的攪局者以更強勁的勢頭打破了OTA之間長期形成的舊有競爭格局。
面對傳統OTA和新興內容平臺帶來的雙重挑戰，飛豬應如何找準自身定位，實現突破？正努力將平臺業務做大做強的飛豬，還需要多久才能實現真正的自主運營？
從OTA到OTP
6月10日，飛豬發佈《2024端午假期出遊快報》，境內遊人均預訂量、人均消費金額同比去年雙雙提升，表明消費者追求體驗豐富度的趨勢更加明顯。自駕遊在境外的旅程裡同樣火爆，飛豬端午海外租車商品預訂量同比去年增長超2倍。此外，國際郵輪商品預訂量同比去年端午假期增長超14倍。
旅遊市場的強勁復甦與繁榮景象，也讓旅行社的日子重新“滋潤”起來。經歷了一輪又一輪的行業洗牌後，國內在線旅遊市場形成了多層級的競爭格局。頭部企業通過規模效應和品牌優勢穩固市場地位，而其他企業則通過探索差異化的路徑來拓展生存空間。
行業領頭羊如攜程、去哪兒和飛豬，雖同處第一梯隊，卻各自探索着不同的發展道路。
穩坐頭把交椅的攜程，今年大力推動團隊旅遊服務的全量標準化，並通過“電子工牌”和旅行足跡系統，實現了對自營產品的服務管理。但自營模式並非沒有缺點，它存在服務覆蓋的侷限性，難以滿足市場對個性化和細分服務的需求。隨着市場的變化，如露營、騎行、衝浪和滑雪等新興旅遊活動的興起，傳統旅遊服務方式與之並不緊密相連。同時，攜程的自營模式可能會加劇與商家之間的競爭，導致酒店集團等開始尋求直營途徑，減少對OTA平臺的依賴。
行業的另一位重量級玩家去哪兒，則繼續深耕垂直搜索比價領域，利用大數據爲用戶提供更加精準的旅遊產品推薦，提升搜索效率與結果的相關性，強化其作爲價格敏感型消費者首選平臺的地位，力圖在競爭激烈的市場中保持獨特優勢。
飛豬作爲阿里巴巴佈局在線旅遊的一枚重要“棋子”，以成立於2010年的“淘寶旅行”爲起點，歷經多次業務升級與品牌更迭，正加速平臺化，從OTA（在線旅行社）轉向OTP（在線旅遊平臺），試圖打造一個開放的旅遊生態系統，吸引更多合作伙伴入駐，通過收取佣金、提供廣告推廣服務等方式實現盈利。
4月18日，飛豬時隔三年再次對會員體系進行了重大調整，也進一步加快了OTP進程。據瞭解，通過飛豬會員直接打通、免除開卡門檻的品牌已從酒店擴展到航空公司、大型休閒度假景區、綜合體和購物村，比如萬豪、開元森泊、紅樹林文旅集團、佰翔酒店集團、長隆等。
截至目前，飛豬實現會員打通的文旅品牌數量已超過40個。這不僅提升了飛豬會員的含金量，也顯示了飛豬在行業內的廣泛影響力。
在飛豬看來，做平臺就是以開放的形態幫助入駐商家把品牌做得更強，讓每一位合作伙伴都能在平臺上找到屬於自己的增長點。
隨着旅遊市場的持續回暖以及消費者需求的日益多樣化，未來在線旅遊平臺間的競爭將更加側重於服務創新、技術應用以及生態系統的完善度。如何在保證服務質量的同時，進一步挖掘用戶價值，提升平臺粘性，將是所有在線旅遊企業共同面臨的挑戰與機遇。
正處於快速變革中的國內在線旅遊市場，飛豬從聚焦交易的OTA模式，向強調生態構建和服務質量的OTP模式過渡，不僅響應了旅遊市場多元化的需求，也順應了數字化時代下消費者對於個性化、便捷化服務的期待。
當下的壓力
凡事皆有兩面性，飛豬選擇的OTP模式也不例外。這一模式有助於平臺匯聚更廣泛的行業資源，加速規模擴張。然而，因其對質量監控提出了極高要求，出現問題時，平臺往往難以迅速應對。
具體比較而言，OTA模式在成本投入上更爲龐大，但更強調運營與服務，因此在產業鏈上下游均擁有較強的話語權；OTP模式連接用戶與旅遊服務供應商，成本低，卻常顯得約束力不足。這就使得初期的飛豬實質上更像是一個旅遊中介，未能在供需兩端掌握足夠的主導權。
面對國內在線旅遊市場的激烈角逐，飛豬的立足之地顯得頗爲動盪。它不僅要與攜程、去哪兒等傳統OTA巨頭較量，還要應對美團、抖音、小紅書等跨界對手的強勁挑戰。
Questmobile發佈的智慧文旅報告顯示，2023年一季度，在年輕旅遊人羣、家庭旅遊人羣、銀髮旅遊人羣三個典型的旅遊人羣中，飛豬的數據都大幅低於第一梯隊水平，不僅與攜程存在量級的差距，還大幅低於行業第二去哪兒。
美團自2014年涉足酒店業務以來，業務量迅猛增長，2019年已是國內酒店間夜量排名第一。相比之下，飛豬雖然較美團提前四年開啓酒店業務，但在業務成績上落後美團不少。
抖音、小紅書等平臺利用強大的流量和內容創造力，正在改變用戶的旅遊消費習慣。它們以內容驅動旅遊消費趨勢，用戶從被動接受信息轉變爲通過高質量內容主動探索，改變了決策路徑；還通過直播帶貨等形式，實現了快速起量，進一步加速了市場格局的變化。
面對外部競爭壓力，飛豬進行了一系列戰略調整。一方面，飛豬試圖通過低價和頻繁“整活”吸引用戶關注，如推出“攻城價”等營銷活動，雖然部分活動因爭議而下架，但這種對市場動態的敏感反應和創新嘗試，也體現了其在激烈競爭中的靈活應對。
另一方面，飛豬着手強化供應鏈建設，如啓動“0元開店”等項目吸引商家，並深化與酒店、景區的直連合作，意在強化服務質量和效率，以提升平臺整體競爭力。
從自身來說，雖然飛豬在努力向消費者提供低價產品，但在服務質量上卻存在不小的問題，尤其是“大數據殺熟”的消費者投訴，嚴重損害了品牌形象。這表明飛豬在平衡價格優勢與服務質量、有效解決用戶投訴以及維護公平交易環境等方面，仍需付出更大努力。
突圍之路艱辛
面對瞬息萬變的市場環境與日益精細的消費者需求，飛豬也在不斷調整戰略，踏上了一條既充滿挑戰又蘊藏機遇的突圍之路。
爲了在這片競爭激烈的紅海中開闢新徑，飛豬主動求變，對會員體系進行了深度優化。今年4月的重大調整中，飛豬爲了改善服務體驗，將會員等級從4個擴展到6個，降低了初等級會員的升級門檻，同時爲高頻消費用戶提供了更多的升級空間和專屬特權。
這一調整不僅增加了用戶挑戰更高級別會籍的新鮮感，也反映了飛豬對用戶需求和特性分類的多樣化和分散化的認識。飛豬的會員權益覆蓋了酒旅和出行等多個場景，包括酒店特權價、延遲退房、免費早餐、房型升級等，這些權益的增加和細化，在較大程度上將增強用戶的粘性和滿意度。
在戰略部署上，飛豬也並沒有完全放棄自營。以“平臺+自營”雙輪驅動模式運營，一是作爲平臺方，吸引衆多商家入駐，通過收取佣金、提供廣告推廣服務等方式賺取利潤；二是通過自建供應鏈，推出自營產品，如飛豬自營酒店、度假套餐等，直接參與旅遊產品設計與銷售。這種模式賦予飛豬靈活性與多元化，使其能在競爭激烈的在線旅遊市場中求得差異化定位。
管理層面的革新同樣不容忽視，飛豬嘗試從阿里集團的福利體系中適度剝離，以及在組織架構上被歸入阿里“N”序列，預示其可能走向更獨立的運營模式，這爲提升運營效率、優化商業模式提供了可能。
然而，飛豬的前行之路並非坦途。首先，如何在保持價格競爭力的同時，切實提升服務質量，扭轉負面口碑，將是飛豬贏得用戶信任的關鍵。
其次，面對內容平臺的強勢崛起，飛豬需要在旅遊內容生態構建、個性化推薦等方面下功夫，以適應用戶對旅遊內容消費前置的新趨勢。
最後，如何在保持與阿里生態協同效應的基礎上，實現業務獨立性與盈利能力的提升，以應對可能的資本運作需求，也將成爲飛豬戰略規劃的重要課題。
OTA的服務範疇遠遠超出了純粹商品交易的界限，其服務是從完成下單購買之後纔開始的。如果以純粹的電商思維做旅遊，那麼OTP的服務似乎在交易確認的瞬間就宣告結束了。
然而，旅遊並非簡單的商品買賣，它是一種個性化、情感化體驗的集合，要求深入瞭解消費者的內在需求，提供更爲個性化和貼心的服務。
飛豬作爲在線旅遊行業的頭部企業，其發展歷程充滿了變革和挑戰。從會員體系的調整到市場競爭的應對，再到內容平臺的衝擊，飛豬的一系列舉措展現了其適應市場變化和用戶需求的能力。
儘管前路未知，但飛豬在不斷創新和自我強化的過程中，已經爲自己的未來發展奠定了堅實基礎。隨着旅遊市場的進一步火熱和競爭格局的演變，飛豬的獨立飛行之路仍值得期待。