古書今贏／賞罰明確 提振士氣

組織推動改善績效不彰，力不從心的主因大致如下：

隨興的領導者，看到什麼就想做什麼，並非真的受到啓發有創見，加上主管個性消極，缺乏認同和動力，勉強接受後又向部屬表示「非我所願，不得已也」，這樣的團隊不會有元氣。

領導者建立目標，必須具備長遠性、進步性、可行性。有福同享，有難同當，自然走在同一條路上。所以《孫子兵法．始計》說：「令民與上同欲，可與之死，可與之生，而不畏危也」。集聚了幕僚羣做深度匯流溝通，將抽象模糊的意念，進行消化收斂重整，才能消除歧異達成共識。

至於願景的達成與否，和行動方案有相對關係，牽涉：目標、標的、有能力的人員、方法、資源、期限、評估、應變。明確合理的賞罰制度，可以提振士氣，帶來成長和希望。

有些領導者認爲「做該做的事，不做不該做的事」是每個人的本分，訂定賞罰殊無必要，反而礙手礙腳。真正的原因往往是「捨不得給」和「不敢罰」。

捨不得給是因爲太過計較，不敢罰是因爲平常福利就不好，怎麼好意思罰？罰了又怕沒人肯做事。

即使訂定了獎懲規定，獎賞缺乏吸引力，常常是仰之彌堅，可望不可及，懲處規定若不是太嚴苛，動則得咎引起怨恨，就是徒具虛文不痛不癢，最後陷入賞不起、罰不得、管不得的困境，做什麼都無謂，組織形成糜爛風氣。

明確合理的賞罰制度，何種行爲應該獎勵，何種行爲應該禁止，依據不同的行爲和影響程度進行評定，不會強人所難，發揮整飭齊力的成效。

獎懲實施對事不對人，不夾雜私人好惡，發現失誤爲了殺一儆百處置過當，或者找不到原因，採取集體處罰，除了凸顯無能，還會造成怨恨。能根據事證追根究柢釐清功過，論功行賞做好功過切割，才能讓人心服口服。

例如三國時代蜀漢建興六年，諸葛亮指派馬謖鎮守街亭，不料馬謖專擅失利，即使蜀中已無大將，加上諸將力勸刀下留人，不斬馬謖不會失去面子，在衡量得失後，依舊下令處決馬謖，結果固然遺憾，卻沒有人爲此感到不平。

對於副將王平的處理方式，諸葛亮沒有不分青紅皁白問罪，反而因爲王平能率領軍隊全身而退，進位討寇將軍。

又如，趙雲是老臣，在箕古作戰失利，照樣把趙雲降級，又能兼顧趙雲退兵時不慌不亂，降低了軍隊損失，另外給予獎勵，充分做到賞罰分明。

諸葛亮本身自律性極高，從來不仗恃位高權重，只說別人，不要求自己，以知人不明、用人失當爲由，向後主請求處分，後主極力勸慰，表示不同意，依舊自貶三等，不是隨便裝個樣子，堪稱領導者表率。

簡言之，賞從下起，罰由上行，當領導者充分展現公正無私和貫徹到底的意志，追隨者就願意盡心盡力破除障礙。