關鍵要務：招募A級人才

【文／廖志德 圖片提供／達志影像】

卓越企業有個共同點，那就是往上找對的人進入組織，並提供他們自由發揮的創新空間，APPLE 如此，AMAZON 亦如此，想要如大鵬鳥扶搖直上九萬里，招募A 級人才是關鍵要務。

歲次甲辰，龍年到，對於華人而言，龍是祥瑞之獸，具有風調雨順、國泰民安、功成名就、榮耀尊貴的象徵。在企業經營的市場空間裡，如果真能像龍一樣呼風喚雨、騰雲駕霧、追波逐浪，是多麼令人欣慰的事。

其實不管龍年、蛇年，或是馬年，只要能夠運用全新視角洞察市場與顧客，就不至於偏離正道；只要能聚焦經營核心能力，就可以厚植強大競爭實力；能夠凝聚團隊共識、發揮貫徹意志的執行力，就可以開創豐盛繁榮的新商機。

然而，所有的事物都要有合適的人才推動，纔能有所成就。龍年當前，經營者的首要之務，是用心思考、做對的選擇、選擇對的市場、選擇對的人上車，緊接纔是以不屈不撓的決心，實踐追求卓越的道路。

享譽國際的管理大師柯林斯 (Jim Collins) 認爲選擇對的人，比選擇對的方向更重要。他的研究指出，表現卓越的企業領導人，是先找對的人，再決定要做什麼。

柯林斯在《從A到A+》這本書提出此看法：「推動優秀公司邁向卓越的企業領導人，並非先找出巴士該往哪裡開，然後要員工把車子開過去。他們反而先找對的人上車，接下來才弄清楚車子該往哪個方向開。」

柯林斯的隱喻非常貼切，組織就像高速行駛的車輛，團隊是驅動公司成長的動力引擎，是方向錯誤或動力不足，對公司而言都是災難。

實現3兆美元市值的接班梯隊

企業想在未來龍騰飛翔，就要由對的人組成團隊。因爲對的人，擁有正確的特質與價值，願意擔起實現目標的責任。找對的人，就不用擔心現有的方向錯誤，他們會根據外界環境變動，不斷調校自我行動，領導者同時無須害怕推動策略轉型時所形成的抗拒變革。

面對瞬息萬變的市場環境，企業必須有效因應消費者需求的流動性，必須及時迴應競爭對手的策略碰撞，必須緊跟並超越科學技術的創新旋律。對的人像龍，可以自由來去天地間，積極面對機應萬變，對的人思想柔軟有彈性，不易形成官僚思維，他們擁有超越傳統的勇氣，不害怕改變方向帶來的痛苦，並視組織變革爲常態。

選擇對的人進入公司，就不用操心動力不足的問題。許多領導人都有一個共同的困擾，那就是如何保持團隊高昂的鬥志。當人們身處在這個VUCA（易變性、不確定性、複雜性、模糊性）的時代，感到身心焦慮及挫折是常見現象，這使領導者往往需耗費相當多的時間與心力來激勵或管理員工，結果導致自身也心力交瘁。卓越的領導人懂得釜底抽薪，他們在找對人的根本處下手，在組織引進價值觀正確、懂得自我管理的員工進入團隊。

APPLE的超級團隊

1.庫克Tim Cook

庫克爲APPLE 建立高效能的供應鏈系統，使公司營收及獲利，得以不斷攀登新高峰。

2.強納生Jonathan Ive

曾被視爲僅次於賈伯斯的第二號人物、前首席設計師強納生（Jonathan Ive，亦稱Jony Ive），是APPLE 的設計靈魂，是該公司經典產品iMac、iPod 和iPhone 的主要領軍人物，媒體界稱其爲賈伯斯背後的男人。

3.強森Ron Johoson

較晚進入公司的強森，被稱爲APPLE 直營店之父。由其催生的APPLE 門市，創造出全球零售業坪效第一的佳績，成爲同業競相模仿的典範。

由於擁有優秀的人才梯隊作爲公司的中流砥柱，團隊成員無需管理者在背後進行嚴格管控、時時跟催新產品開發進程，也無需搬出高額金錢誘因刺激員工全力以赴。對的人自己就會隨機應變，在不可測的市場情境，找到正確的策略方向；對的人懂得自我管理、自我激勵，他們置身壓力山大的環境，依舊能保持身心靈健康，活力十足朝向公司的願景奮力奔跑。

卓越領導典範

APPLE 賈伯斯的用人思維

令人懷念的卓越領導人賈伯斯，正是懂得找對人上車的典範，即使已去世長達13年之久。賈伯斯親自培養的接班梯隊可說不辱使命，特別是其欽點的繼任執行長庫克(Tim Cook)，更是表現傑出。

2011年8月，庫克剛接掌APPLE時市值3,460億美元，隨着賈伯斯這位天才創新者的殞落，市場對於剛上任的接班人充滿疑慮。然而，庫克以輝煌的經營成果告訴世人，賈伯斯的選擇是正確的。2018年8月，APPLE的市值突破一兆美元，而其高速成長的腳步並未停歇。2023年6月30日，APPLE股價以193.97美元作收，成爲史上第一家市值衝上3兆美元的公司。

庫克並不是單獨的個案，賈伯斯陸續爲APPLE引進強納生及強森等多樣化的人才，進而創新精神的高效團隊，願意在共同的理想與目標下對公司做出貢獻。正如強納生的說法：「APPLE並不是一個多深奧的品牌，對我來說就是一羣有着相同價值、目標、多元的人組成的團隊。」

賈伯斯的用人思維

微軟創辦人比爾．蓋茲在接受CNN採訪時表示，賈伯斯最厲害的地方，就在懂得引進人才，激發人才的內在潛力。全球首富形容賈伯斯像哈利波特當中的魔法師，其咒語對人們具有神奇的催眠力量。然而，環顧全球擁有此等魔力的領導人，還真是少之又少。

賈伯斯最不可思議的能耐，就在融合不同才華、迥異特質、獨特個性的員工，並且提供這羣想要改變世界的A級人才發揮的自由空間。

想模仿賈伯斯，是相當不切實際的做法，但若想在龍年有所作爲，期盼帶領的團隊能有活力地自由飛翔，接受賈伯斯帶來的思維啓發，或許是點亮領導人內在光明與組織動力潛能的好方法。早期賈伯斯給世人留下脾氣暴躁、超級難搞、要求完美、絕不妥協的負面印象；對於員工而言，他是讓人又愛又恨的頭痛人物。不過，賈伯斯的用人哲學確實有其值得借鏡之處，對於不符合預期的人，他絕對不假以辭色，並且會及早將這名不合格的員工請下車。

賈伯斯的用人思維：只用A級的頂尖人才，認爲只要僱用一個B級人才，就會把其他B級和C級人才帶進公司，導致核心團隊朝平庸的方向發展，形成笨蛋增殖的組織效應。

賈伯斯的事業典範-披頭四

「披頭四是我的事業典範」這是賈伯斯的心裡話，他們是由4個具有負面傾向的「傢伙」相互檢驗所組成的樂團，彼此平衡，使得整體比部分加總更偉大。披頭四展現出賈伯斯對於商業的見解：在商業的世界裡，從來不是由一個人完成的，而是由一個團隊完成的。積極尋找A級人才，形成戰鬥力超強的小團隊是賈伯斯成功的關鍵。

由於他善於描繪偉大的願景來提高組織的凝聚力，因此，雖然團隊裡每個人的個性及想法迥異、意見相左、討論火爆，團隊還是能夠朝着共同的理想前進。

APPLE 提供A 級人才

無比自由的對話空間

賈伯斯鼓勵有話直說的組織文化，爲的就是避免形成一言堂的官僚氣息，只要是有助於開發出更好產品的意見，就可以獲得認同。

賈伯斯的看法是：「僱用聰明人，又告訴他們該怎麼做事，毫無道理；僱用聰明人，是讓他們來告訴我們該做什麼。」如何建立擁有「對的人」的組織？妄想依靠類似賈伯斯超強的用人魔咒，是不明智之舉，畢竟這是百年難得一見的能力。

打造引進A級人才的人力資源流程，纔是正道。首先，要建立正確的觀念，每家公司對A級人才的定義應該有所不同。我們不可能到Google搜尋臺積電的用人制度及條件然後直接套用，這是不合情理的。導入任何的管理制度及作業流程都要衡外情、量己力，不宜全盤照本宣科，而是從別家公司的做法中獲得啓發，學習卓越企業往上找對人的基本精神，然後設定自家企業尋找A級人才的要件與流程。

人才招募典範

Amazon 徵選流程：擡杆者

Amazon有個擡杆者(Bar Raiser, BR)徵選流程，就是制度化展現「找對人」的用人精神。

擡杆者的原意，是跳高比賽時調高橫杆的人，Amazon創辦人貝佐斯在創業初期就即設立此流程，主要目的就是爲確保招聘過程的品質，避免部門主管因公司成長快速急於用人，結果草率晉用不符公司追求卓越文化的員工，進而拉低整體組織運作效能。

Amazon要找的，是能把組織利益放在第一位的傳教士，不是追求短期利益的過客。貝佐斯對傳教士的定義是：相信Amazon的使命，體現Amazon的領導原則。

擡杆者的責任，就是依據領導原則尋找人才，同時隨着時間演進不斷提高用人標準，確保候選人進入公司後可以提升整體團隊水平。因此，通常一名候選人必須比現有一半以上同層級的員工還要優秀，纔有機會獲得任用。

然而最關鍵的是，如果想在Amazon尋得一官半職，最好先確認自己是否符合顧客至上、主人翁精神、創新簡化這14條領導原則，因爲面試的問題通常圍繞這些原則進行深入探討。負責主考的面試官，會從不同面向進行追問及審視，藉以確保每個進入Amazon的人，都能符合領導原則的基本要件。有興趣者可以在網路上查找別人的面試經驗，會有很大的幫助。

在Amazon，有人說面試要過五關斬六將、經過嚴格考驗，其中最重要的就是BR這一關，基本上此是最後一道關卡。由於擡杆者擁有一票否決權，因此就算部門主管（包括所有的面試者）都想僱用這名候選人，只要BR持反對意見，此候選人就不可能有機會進入Amazon。

擡杆者評估面試者主要的判斷基準，不是專業才能，而是候選人是否符合Amazon的組織文化、行爲準則、未來的潛能是否能夠推動公司長遠發展。確保招聘流程的品質，是BR的重責大任，他們協助面試者從全球及長期角度進行思考，避免短視近利的評判標準；他們從不同的角度提出關鍵問題，提出有價值的回饋，促進深思，避免可能存在的個人偏見；擡杆者推動面試者間公開透明的對話，避免一個人意見主導整個面試過程，特別是資深主管片面決策所造成的迷思。

Amazon創辦人貝佐斯的用人原則和賈伯斯極爲相似，同樣設下嚴苛的標準，同樣只用A級人才。知名管理大師夏藍(Ram Charan)在《顛覆致勝》書中提及Amazon如何堅持人才招募的高標準，而擡杆者就是貝佐斯用人原則的具體實踐。

1998年，在給股東的信中，貝佐斯強調招募人才的重要性，並且指出如果沒有非凡的人才，在網路產業肯定做不出像樣的成績。貝佐斯認爲想要找到非凡的人才，在招募時必須問自己3個問題：

1. 你欽佩這個人嗎？

2. 這個人的加入，能提升整體效能嗎？

3. 這個人在哪方面有過人之處，取得過哪些非凡成就？

想要龍騰飛躍不是夢，首要之務就是把「找對的人上車」視爲管理者最重要的工作。莊子故事中的大鵬鳥之所以能夠水擊三千里，摶扶搖而上者九萬里，是因爲有厚實的氣流在下面承載着鵬鳥的大翅膀。

經營企業也是同樣的道理，如果沒有厚實的力量支撐，想要飛龍在天根本是無稽之談。卓越人才就是組織的氣流，沒有足夠的人才，企業不可能茁壯高飛，如何厚積組織的人力資本？具體的做法就是不斷提高用人門檻，同時提供卓越人才自由發揮的創新空間。

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