海底撈：巨人轉身快
該文節選自《應變之路·2023中國消費市場增長案例集》，案例全文6472字。點擊閱讀原文，查看完整案例。
2023年8月，海底撈公佈了疫情以來最好看的一份財報。
根據財報，繼2022年成功扭虧爲盈後，海底撈2023年上半年實現了全面增長，營業收入188.9億元，較去年同期增長24.6%；淨利潤22.6億元，已接近2019年全年淨利潤。
這一切源於這家餐飲巨頭的快速轉身。過去三年，海底撈三次大幅調整戰略——先是在2020年疫情到來後逆勢擴張，門店暴增至千店規模；後是在2021年認識到判斷失誤，緊急推出“啄木鳥計劃”，大規模關停經營不佳的門店；最後又在2022年推出“硬骨頭計劃”，有序重啓部分滿足條件的門店。
人們常用“巨人轉身慢”來形容那些業務複雜、人員龐大的大公司在面臨市場變化時的轉型動作緩慢。對於營收規模超300億元、擁有上千家直營門店、十餘萬名員工的海底撈而言，擴張或收縮的決策更是牽一髮動全身。
短時間內頻繁掉頭，不僅考驗管理層對決策的快速驗證和判斷，更考驗一個餐飲巨頭，通過系統將決策有效落地並形成反饋的效率和機動。這纔是海底撈扭虧爲盈的真正密碼。
英明的抉擇往往有運氣的成分，體系才能將一切變得確定。
三次轉身
2020年，疫情衝擊下，線下商關店、倒閉頻發之際，海底撈卻決定逆勢擴張。
逆勢擴張的理由不難理解，行業正處低谷期，供需關係變化導致租金下調，這讓資金充足的品牌得以更低成本地擴張。再加上在2019年營收淨利雙雙大漲的刺激下，海底撈創始人、海底撈國際控股董事長張勇最終在6月宣佈逆勢拓店。
根據財報，2020年海底撈的全球門店規模正式突破1000家，一年淨增530家門店，增速高達69%。得益於租金下調，儘管門店規模大幅增長，海底撈的租金支出卻不升反降，2020年物業租金及相關開支同比下降1.8%，某種程度上的確達到了低價抄底的效果。
但好景不長，張勇年初關於“9月疫情結束”的預判並未成爲現實，疫情常態化下，海底撈的年營收、淨利潤等財務指標和翻檯率等經營指標紛紛下滑——
2020年，海底撈營收286.14億元，同比僅微增7.8%，結束了此前維持多年的兩位數增長；淨利潤3.09億元，同比暴跌86.8%；翻檯率也從2019年的4.8次/天下滑至3.5次/天。到了2021年，海底撈甚至出現了上市以來首次虧損，翻檯率也下滑至3次/天。
根據張勇在一次交流會上的總結，他意識到問題的時候是2021年1月，真正下達“暫緩拓店”的指令則是在2021年3月。到11月份，海底撈就推出了“啄木鳥計劃”，宣佈在不到2個月的時間內關停300家左右經營未達預期的門店。
受益於迅速果斷的精簡門店舉措，2022年海底撈扭虧爲盈，盈利狀況甚至超過了2020年擴店計劃之始，翻檯率也穩定在3次/天沒有繼續下滑。
但也有一個數據值得注意，2022年，海底撈重啓了之前關閉的48家門店。這源於海底撈於2022年啓動的“硬骨頭計劃”，簡言之，篩選並重啓過往關停、但現在符合條件的餐廳。
所有篩選均依託門店業績，在不影響現有門店經營表現及人員充足的前提下，由總部制定差異化KPI來單獨考覈。受益於此，海底撈門店運營的各項指標在2022年都有所提升——原材料成本、員工成本、租金成本同比2021年分別減少了25.2%、26.6%、7.5%。
這樣的快速回升並不常見，2022年，餐飲行業在經歷2021年的小幅回暖之後，又步入了寒冬。那些在2021年樂觀預判前景而快速擴店的餐飲品牌開始被迫關店。
這也凸顯出海底撈的難得之處。雖然2021年疫情相對平緩，但海底撈吸取此前的經驗，對拓店始終保持克制，也因此在2022年疫情反覆時，擁有足夠多的緩衝空間，甚至可以重啓部分經營改善門店。伴隨着2022年下半年疫情逐漸結束，餐飲市場迎來複蘇，海底撈重啓經營的門店又能及時成爲其開拓市場的彈藥。
系統的力量
和所有餐飲企業一樣，強有力的門店管理體系是海底撈賴以生存的根基。三年疫情期間，海底撈的多次轉身，就有賴於這一體系的支撐。
簡單來說，海底撈通過“總部-區域教練-門店”的架構對全國上千家門店進行直接有效的管理。總部之下，由區域教練統籌區域內門店經營管理工作，包括門店拓展、工程、人事、選品、定價、門店評級等，店經理則負責門店日常經營管理、門店員工績效考覈和後備店經理培養。
緊密連接、高效運轉的門店管理體系構成了海底撈的底層組織架構。新品推出、服務迭代等多項決策，都是通過這一體系來實現。
以海底撈過去幾年持續發力的新品爲例，門店觀察到相關需求，可以反饋至總部，總部則會根據區域門店測試情況，來判斷是否推及全國。2021年“DIY奶茶”的推出就是典型案例。
海底撈品牌營銷部部長王淼告訴CBNData，一個直接動因是門店觀察到很多消費者去其他茶飲店點飲料後，帶到海底撈來喝。實際上，消費者吃火鍋需要飲料解辣、解熱的需求一直存在，海底撈也有飲料供應，但多是酸梅湯、金桔檸檬茶這樣的基礎品類。通過對門店消費者的觀察，海底撈發現，消費者不再滿足於只是解辣，而是希望喝到更好、更個性化的飲料。
而彼時，市面上火熱的茶飲品牌客單多在30元左右。於是海底撈推出了售價僅9.9元，能自行DIY甜度、小料種類、小料多少的“DIY奶茶”，一經推出就獲得了市場青睞。
基於DIY奶茶的經驗，海底撈又根據消費者需求推出了各類佐餐飲品，如大橘大粒燕麥乳、好柿成雙水果茶、夏日抹茶生椰等。
好柿成雙水果茶
圖片來源：海底撈
但這套系統並非輕易就能構建。無論是頻繁推新，還是跨地域門店的原料供應，都極度考驗企業底層的供應鏈能力。
而這正是海底撈的強項，除了旗下主打火鍋底料的頤海、供應食材的蜀海，規模超3000家的供應商矩陣、遍佈全國的34個物流分倉，以及完善的數字化物流管理系統，都讓海底撈在外部環境劇變、公司推新節奏加快的雙重壓力下，仍然有效運轉。
“王牌”的迭代
因爲不涉及任何炒制過程，火鍋品牌的鍋底、菜品都極易被模仿，大部分火鍋店在消費者心中並無太大不同。對比產品，反倒是服務更能引起消費者的關注。
最早以服務出圈的就是海底撈，撈麪表演、免費美甲、唱生日歌……每一次服務創新幾乎都能引發消費者熱議。但現在，這樣的服務正在被同行學習。例如九毛九旗下的子品牌“慫重慶火鍋廠”也推出了生日歌服務，還搭配跳舞，試圖爲消費者打造歡樂就餐體驗。
賴以生存的服務“王牌”面臨考驗，與此同時，員工績效直接與服務質量掛鉤的模式，又容易讓部分消費者出現“被過度服務”的感覺，海底撈的門店服務亟需迭代。
此時，高效的門店管理體系依然在發揮作用，助力門店服務的創新。王淼告訴CBNData，海底撈的服務流程並非一成不變，而是在一定基礎和原則上充分授權員工，鼓勵員工創新和提供滿足客戶需要的差異化服務。
一方面，海底撈授予門店員工打折抹零、免單贈菜的權限，便於員工根據顧客的就餐體驗，自主判斷是否需要進行彌補；一方面，海底撈還爲每家門店提供了一筆經費，便於門店員工進行自主創新的試驗，這些想法一旦經總部審覈通過並推廣，員工還將獲得對應的獎金。
撈麪師傅的現場撈麪表演、免費美甲服務、“海底撈式”的生日慶祝，以及近年來火爆網絡的免費製作“冰封玫瑰”，都是誕生於這一機制下。
冰封 玫 瑰圖片來源 ： 海底撈
這個過程中，員工的創新積極性至關重要。儘管有消費者質疑海底撈容易“過度服務”，但海底撈認爲員工是和消費者一樣重要的存在。早年的一次公開講話中，張勇也談到過這個問題，他的態度很明確——“寧願讓顧客肉麻，也不打擊員工的積極性”。
正如海底撈對CBNData所說，一線員工對於顧客的關注和熱情，加上中臺對於服務創新的及時轉化，才形成了海底撈體驗的真正壁壘。
疫情三年，依靠管理層的果敢決斷力、門店管理體系等組織架構所帶來的高效執行力，以及產品和服務高頻持續迭代的創新力，海底撈成爲餐飲行業中最早一批擺脫陰霾的企業。這些底層能力還將持續生效，幫助其應對未來更多不可預知的變化。
封面圖來源 | 視覺中國
撰稿 | 熊乙
審校 | 逆光、鍾睿
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