極越閃崩的啓示：大廠創業，不要組局

極越這件事雖然過去了幾天，但還在發酵。而且這件事本身也挺值得覆盤，作爲百度和吉利的親兒子，極越的失敗，讓我們再一次反思大廠組團創業是不是好策略。這些不吐不快，下面正式開始。

先說下極越爲啥閃崩吧：導火索都說是資方答應的融資款沒到位。但本質是：自己不造血，股東不想投。

今年1-11月，極越累計交付量1.4萬臺。這是什麼水平？11月新能源汽車銷量榜TOP19月銷全部在1萬以上。靠前一點的理想月銷已經4.8萬，就連剛剛入局不久的小米也月銷2萬。

汽車是一個極致追求規模的生意，規模既能倒逼供應商降價降成本，又能攤銷產線的折舊，讓車企跑通盈利。

換句話說，沒有規模就沒有盈利。銷量上不去，極越很難跑通盈利。更重要的是，頭部車企月銷是極越年銷好幾倍的情況下，極越還有機會嗎？前途渺茫，百度、吉利再有錢，也沒動力救。

其實比覆盤極越失敗更有意義的是，看明白極越的教訓。

極越閃崩又一次驗證了大廠攢局創業不是好戰略。回顧互聯網、手機到現在的造車戰爭，跑出來的企業都是把身家壓上去一號位親自領軍的團隊，大廠攢局大多沒有好結果。比如美團打敗了騰訊跟團購鼻祖Groupon成立的合資公司。雷軍也擊敗了四處組局的周鴻禕。

看似有資源、能互補的大廠組局創業爲啥不容易成？這涉及到第一性原理。

在創業的第一性原理是，有堅定信仰的創始人。這個人是從零到一的那個靈魂，否則，後面加再多的槓桿，不管資本的、技術的、流量的，最後都起不到決定作用。

一是因爲，對業務的判斷和資源的匹配，需要創始人去推動。很多行業機會的判斷，只要創始人才能拍板，很多資源沒有創始人的深度參與也推不動，企業形不成合力，做起事來事倍功半。

更重要是，創始人把自己身家壓上去，沒有退路，鬥志會更足。而大廠攢局因爲利益平衡，大多會選一個職業經理人。職業經理人畢竟不是創業者，鬥志和在業務中起到的作用很難匹配的上創業者。

還是極越這件事舉例子，造車是一項複雜的系統工程，不僅動輒數百億的資金投入，更需要上萬個零部件的管理，動力、駕駛、乘坐系統的深度磨合，以及深入到毛細協管的渠道銷售體系。

造車的高投入、複雜度決定了造車需要資源聚集和話語權的絕對統一，最好是像雷軍這樣的一把手操刀，畢竟一把手意味着資源的方向，一把手在哪裡，資源就在哪裡。

但極越，看似是獨立運營的主體，實質上卻是受控吉利、百度和核心管理團的多方拉扯，所以極越有個“顧問團”的羣組，功能是參與公司事務的討論，爲公司發展出謀劃策。但在企業經營中，這是 CEO 要做的事情。

這麼多人介入讓極越逐步走向混亂，出現了效率低，戰略執行力不高的情況，這些都會反饋到業務上：有個數據是，極越一款新車上市的總體費用預估可以到 4 至 5 億元，而同期同行費用在 2 億元左右。

其實，大廠組局打不過創業者也是公平的。畢竟大廠們都有退路，組局不成，大廠還是大廠。但創業者可是壓上了自己的身家，對自己負責，一個人沒有退路時，才更容易成功。這本就是最公平合理的商業規律。