李東來：不急功近利、不機會主義，日本企業長壽之道

文｜李東來

引言

衆所周知，自上世紀九十年代中期以來，日本經濟進入了長達二十多年的停滯期，少子化、老齡化、低慾望等社會問題日愈嚴峻，移動互聯網技術創新風口上“獨角獸”型企業更是難覓蹤跡，管理理論停留在戴明全面質量管理、豐田精益生產等經典鮮有創新。相較今日之中國，日本的經濟、社會、行業發展等大環境可謂十分惡劣。但即便如此，如無印良品、7-11、蔦屋書店等一大批日本企業依然獲得了逆勢增長和持續發展，一時成爲中國企業界爭相研究和學習的對象。如此低迷的外部經營環境，這些知名企業究竟憑藉什麼斬獲瞭如此靚麗業績？試圖搞清楚這一核心問題，正是本次顧家管理團隊日本之行的背景和初衷。

矇蔽我們雙眼的不是假象，而是我們的執念。透過日本經濟社會環境的表象，丟卻我們對外部環境影響的執念，我們從日本優秀企業的身上找到了他們在戰略文化、企業經營、公司管理等維度的一些共性特徵。

戰略文化層面：

沒有使命驅動和願景牽引的決策

都是機會主義

使命和願景是公司戰略的起點，解答了我們爲什麼存在，以及我們將往何處的命題，是企業領導力的重要來源，決定了我們事業發展的潛力和久遠。我們第一天交流的對象，是被譽爲日本長壽企業研究第一人的後藤俊夫先生。從其分享中我們都明顯體會到，日本之所以有這麼多長壽企業，正是因爲他們真正做到了不忘初心、砥礪前行。

很多日本企業都講使命，比如7-11是以提供生活上最便利的服務爲宗旨，那麼他就踏踏實實爲用戶提供便利食品、便利服務，並不因爲移動互聯網的興起和對線下的短期衝擊就放棄實體便利店的經營，也不因爲高科技、新能源等新興行業賺錢機會的涌現就輕易轉型。日本企業談到他們的願景，都是十年、百年的長程戰略，都是以更加寬廣的時空跨度來思考企業存續的理由和價值。所以今天日本百年企業已突破25000家，千年企業也有21家，我們很難想象，現存最古老的日本企業金剛組（一家木結構建造公司）竟創建於公元578年，那時的中國還處於南北朝時期。

所以，設立並不斷完善事業理論、清晰公司的使命和願景，企業日常經營管理的所有活動才能迴歸起點，才能形成抵禦各種外部機會誘惑的戰略定力，才能使企業在殘酷的外部經營環境中依然保持穩健發展。

企業經營層面：

堅持用戶思維，

用戶是經營的起點和中心

在今天的中國，以用戶爲中心的經營理念早已耳熟能詳，其重要性也毋庸多言，但真正能做到的企業卻少之又少。而日本企業每天強調的都是用戶，大到汽車、航空等大型產業，小到售賣刺身壽司、豆腐包子的街邊小鋪，都在力求把用戶經營做到極致。究其兩者差異的根源，還是在於兩國市場環境條件的巨大差異。

中國的人口結構、消費需求導致很多企業難以真正願意去落實以用戶爲中心的經營理念，就像火車站周邊騙子商店常常比較多，因爲他們從來不用擔心失信於用戶，客人被騙後還會源源不斷有其他客人再來。所以，中國企業往往更在乎業務發展的規模、速度，更關注經營的方法和體系，卻離經營的本質——“爲用戶創造價值”漸行漸遠。

日本企業則不然，少子化、老齡化，消費低迷、市場不振，用戶越來越少，惡劣的外部環境倒逼日本企業必須踏踏實實爲用戶服務。所以無印良品十分重視對用戶的研究，準確洞察了樸素、簡潔等日本生活方式的變化，迴歸素材形式、自然簡潔的產品設計；豐田大發建立了客戶數據精準瞭解客戶半年內的消費習慣，做到以客戶爲中心的需求匹配推薦；代官山蔦屋書店敏銳捕捉到人口背景因素下消費羣體的核心變化，推出“從早上7點開始一邊喝咖啡一邊看書”的產品提案，精準滿足老年消費羣體的生活方式需求；稻盛和夫拯救日航關鍵舉措之一就是提倡敬天愛人，要求員工對乘客懷着真誠的感恩之心和細緻的關懷之心，提高送餐、送水的效率，騰出空閒時間與乘客交流，仔細觀察乘客的需求，隨時爲乘客提供體貼、熱情、得體的服務。類似的案例不勝枚舉，都反映出日本企業對用戶的理解和尊重遠比我們更加透徹。

但中國的市場條件能維持多久呢？我們早晚也會面臨與日本企業同樣的市場環境。所以，一方面我們要回歸經營的起點，從企業創立之初就要一直思考，我們的用戶是誰？我們究竟能爲用戶創造什麼價值？另一方面，在日常經營過程中，一切經營工作都要真正圍繞以用戶爲中心來開展，胸懷用戶、研究用戶、拉進與用戶的距離、打通與用戶相關的流程、在與用戶連接的關鍵界面做到極致，爲用戶提供一致性的體驗和極致性價比的產品與服務，真正聚焦做對用戶有價值的事。

公司管理層面：

反求諸己，向內進攻挖潛、

改善精進是始終不變的話題

“精進”是公司管理運營始終不變的話題。精進就是不斷向內進攻挖潛，精細管理、精益求精、持續進步、永無止境。日本企業對自我進步的要求、對細節的執着是近於偏執的，我們早就聽聞日本五星酒店管理曾經對馬桶清潔的標準要求達到可飲用的級別，本次日本之行對日本企業的精進更是有了直觀的體察。比如無印良品的工作手冊《業務標準書》和《MUJIGRAM》，把開店前準備、收銀臺業務、店內接待業務、配送業務、商品管理、店鋪管理等全流程細節進行了細緻規範，甚至精細到每一件商品的擺設陳列、員工的裝束打扮、店鋪的清潔方法都事無鉅細地作了明文規定和圖片說明，讓客人無論走進哪家店鋪，都能體驗到同樣的氛圍和服務。同時，基於每天現場發現的許多問題點和改善方法，工作手冊也會每月更新一次，持續完善。

我們參訪的其他企業如豐田大發現場管理、7-11店鋪運營、京瓷對產品品質的精益要求等也都是如此，基本符合我們大多數人對日本企業的理解和印象。反觀國內各種雞湯盛行，大家感興趣的都是如何抓取機會賺快錢、如何快速成名、如何成爲首富。而日本人則一點也不浮躁，他們不會去關注太多的機會，因爲外部機會本來就少，所以日本企業堅持“扎硬營、打呆仗”，堅持用“笨功夫”，不會天天去講太多的戰略策略技巧，而是靜水流深、紮紮實實地修煉內功。這對我們的管理實踐是非常有啓發和借鑑意義的。我們的零售運營、製造、採購、供應鏈、產品管理、全價值鏈成本管控、人員效率管理、基礎經營要素管理等系統職能都應該學習借鑑日本企業改善精進的精神，不斷面對問題、立足基礎、關注細節、專業精深、持續挖潛。

技術應用層面：

務實主義，對待技術與概念不務虛名、

不興僞事，務實應用

在與日本企業的交流中，我們基本看不到各種眼花繚亂的商業新名詞。像國內風靡的物聯網、大數據、雲計算、新零售、區塊鏈、O2O等技術概念，日本企業基本都不去講。但不講並不代表沒有，比如7-11獨特的零售運營模式，其主要經營環節幾乎全部委外，基本沒有自己的門店、物流和工廠，而是利用大數據技術根據周邊社羣用戶需求，精準開發並調整商品和庫存結構，將日本本土2萬家夫妻店和就近170多個美食工廠、140多個配送中心連接起來，打造了一個強大的產業路由器與連接器；又比如蔦屋家電總部，表面是“家電”與“書店”的跨界結合，實際是從“內容提案”到“生活方式提案”的新零售典範，以T-CARD會員體系和T-POINT積分體系爲運營核心，根據區域業態分佈數據和行業區塊鏈數據的分析進行主題門店構建，跨界覆蓋了日本100多萬家商鋪，擁有會員的全部數據，日本平均每兩個人就有一人是蔦屋會員。

所以，日本企業對待新技術概念並不唱高調，而是真正將其作爲一種實踐應用的工具，作爲一種與用戶連接和互動的工具，作爲一種內部挖潛的工具，是值得我們學習借鑑的。我們要少講概念、少追熱潮，要多思考當我們做出引入某一項技術的決策時，到底能爲我們帶來什麼？如果一項技術或概念不能給用戶創造價值、無法帶來內部效率的提升，是沒有任何意義和價值的，只能白白耗散組織激情、浪費公司資源，這是我們堅決反對的。

企業家精神層面：

利他之心，

決定企業的經營境界

中國人民大學楊杜教授曾提出“三位一體”的中國企業家精神，即中國傳統精神（履行責任、敢於擔當、服務社會）、革命信仰精神（愛國敬業、遵紀守法、艱苦奮鬥）和現代市場精神（創新發展、專注品質、追求卓越）“三位一體”的融合。我認爲，中國傳統精神的履行責任、敢於擔當、服務社會與日本企業所倡導的利他之心非常相似，他們決定了企業的經營境界。

本次交流印象最深的是，很多日本企業對暫時性虧損持有一種無所謂的態度。他們認爲比盈利更重要的是，企業存在的目的要爲社會創造一點價值、要爲社會留下一點東西。盈利只是企業經營好的一個必然結果。

日本企業家確實也是這麼做的。最負盛名的是我們熟知的、成功創辦京瓷和KDDI的稻盛和夫，原本早已功成身退的他卻在78歲高齡時應邀出任破產的日航董事長，零工資投身於拯救日航的行動中，一年後日航實現了全球航空業三個第一（利潤世界第一、準點率世界第一、服務水平世界第一），三年後日航成功重新上市。日本企業類似的故事還有很多，比如豐田公司在經營發展過程中始終立足於“追求人與社會、環境的和諧”這一利他的經營原則；又比如松下公司始終以“爲了使人們生活變得更加豐富、更加舒適，併爲了世界文化的發展作出貢獻”爲使命從事經營活動等等。這些都是日本企業家利他精神的真實寫照。

自利則生，自利可能讓企業在短期內獲取一定的生存空間；利他則久，利他才能讓企業真正實現基業長青。所以，我們在推動企業經營發展的過程中，也應學習和秉承利他之心，堅守使命願景，堅持做正確的事，迴歸經營的原點和本質，不急功近利、不機會主義，而是與利益相關方攜手努力，共同構建更好的商業生態，推進產業鏈的持續發展。

【後記】

日本之行收穫頗豐，但我們究竟應該如何學習日本企業的優秀做法呢？

站在公司組織角度，我們今天取得的經營結果，更多是依靠機制、結構的創新以及正確的業務策略所帶來的，而非管理所帶來的。這種機制與結構創新的勢能終有一天會消耗完，要支撐企業持續增長就必須借鑑日本企業的優秀做法，推動管理的變革，這也正是我們“求變”的應有之意。一方面，我們必須“中體西用”，結合中國社會、經濟、產業環境的具體情況。進入新時期，中國經濟從熱衷高速度增長向追求高質量發展轉變，我們要牢牢抓住經濟轉型、消費升級和行業整合的戰略機遇，持續艱苦奮鬥。另一方面，我們要摒棄浮躁的作風，真正學習日本企業精神，向內進攻堅持精進，而非僅會盯着競爭對手；聚焦創造用戶價值，而非天天追捧熱點概念。我們必須堅持使命驅動和願景牽引，堅持以用戶爲中心的經營理念，堅持盡精微、致廣大、持續改進、臻於至善，堅持對新技術的務實應用，堅持以心爲本、利他之心、低調謙卑、務實精進，爲公司推動下一步的管理變革打下堅實基礎。

站在員工個人角度，則要回歸初心，當初我們爲何進入這個行業？爲何選擇這個專業？我們真正熱愛的是什麼？所謂“以此爲生、精於此道”，聚焦專業深耕，我們任何崗位都要在行業內建立專業競爭優勢，形成小範圍內的成就感；所謂“專業爲本、價值爲尊”，構建專業能力，遵守職業的遊戲規則，把爲企業持續創造價值作爲畢生的追求。所以，我們個人學習日本企業，就是要學習匠人精神，擇一業、終一生，通過長時間的實踐訓練和經驗積累，不斷精深我們的專業優勢，與企業一道激流勇進、爭做行業新時代的弄潮兒。

本問轉自華夏基石e洞察（ID：chnstonewx），作者李東來，爲顧家家居股份有限公司總裁，文章僅代表作者本人觀點。