馬雲尊他爲師！神級人物白手起家 打造2家「500強企業」

被尊爲經營之聖的日本企業家稻盛和夫 ，8月24日以90歲高齡逝世。(「稲盛ライブラリー」官方臉書粉絲專頁)

「敬天愛人」——不只是精密陶瓷大廠京瓷（Kyocera）的社訓，更是日本企業家稻盛和夫一生奉行的經營哲學。

8月24日，被尊爲經營之聖的他，以90歲高齡逝世。阿里巴巴創辦人馬雲曾三度向他請益：「稻盛和夫令我受益匪淺。若能做到他的經營理念，必定百戰百勝。」

他白手起家創辦了京瓷、日本第二大電信ＫＤＤＩ前身的第二電電，兩家皆躋身全球500強。

2010年，他更以78歲高齡，秉持「利他」精神，拯救宣告破產的日本航空。沒想到，日航3年內就奇蹟復活、重新上市。

在會計觀點上，他提出「阿米巴經營」，把大公司劃分成衆多小團隊，獨立覈算。之後企業風行的內部創業、小老闆制度、甚至中國家電龍頭海爾的小微組織，都是跟他取經。

他創辦的「盛和塾」在2019年解散前，共吸引全球1萬5千名塾生；至今，由臺灣企業主組成的「盛心塾」仍研讀其哲學不輟。

商周邀請熟稔稻盛哲學的4位專家：全球工業電腦龍頭研華科技董事長劉克振、臺灣前3大電梯廠崇友實業總經理遊本立、政治大學企業管理學系教授韓志翔、元智大學管理才能發展研究中心主任吳相勳，一同評點他一生如何將哲學理念落實到實務管理的關鍵。以下是精選摘要：

商周問（以下簡稱問）：阿米巴經營的基礎，是將龐大的組織劃分成小團隊。爲什麼要這麼做？實行需要條件嗎？

阿米巴組織廣傳全球

它講績效，更講財務透明化

研華科技董事長劉克振答（以下簡稱劉）：阿米巴要做有幾個條件，必須在利基產業。研華目前約有55個阿米巴，每個BU（業務單位）就是針對一個利基市場。你一定要能夠區分，有幾家阿米巴。

崇友實業總經理遊本立答（以下簡稱遊）：阿米巴在企業經營，關鍵還是「成本最小化、獲利最大化」，這也是這幾年我們毛利提升的關鍵。

製造到底是哪一個環節賺錢？沒人知道。它發揮在工廠，可以達到100％的效果。其他的部門光是揭露財務，也能擷取30％、40％的精神。

問：所以比起小團隊來說，「財務透明」更是阿米巴經營的關鍵？

劉：阿米巴很重要的一個成功要素，就是非常清楚、以及即時提供績效數據。

我們公司有一個專屬單位BP&A（經營企畫）在統計，IT（資訊）當然去把它做好。就像股價一樣，你的業績都徹底透明，就是阿米巴的精神。

元智大學管理才能發展研究中心主任吳相勳答（以下簡稱吳）：稻盛和夫強調，企業的本質，就是儘可能創造現金、開源節流。

其實什麼產業並不重要，而是瞭解本身企業的經營本質之後，自己發展出一套會計準則。例如文化產業，就要去監控每個創作者的產能與產值，有一套監控投入費用、與營收產出的記錄方式。

主張企業爲員工幸福努力

看似哲學，卻是成功關鍵

問：但也有管理層反對，認爲阿米巴分成小團隊，獨立覈算、自負盈虧，只是加劇內部競爭而已？

劉：稻盛在20年前就清楚講，不以金錢，而是以榮耀跟績效，做爲阿米巴激勵的方法。

其實阿米巴是區隔計算，但精神還是要合作。如果（依阿米巴）分紅的話，就會造成內部之間過度競爭。

遊：以前有人在推動利潤中心，卻很少成功，因爲各部門一直在計較得失。

但阿米巴經營，最終是爲了打造一個企業的樂園。這由我們創辦人（唐鬆章）來說，第一是快樂的員工，第二是滿意的顧客，第三是得意的股東，第四是達到和諧的社會。但最終要打造企業的樂園，公司要賺錢，是不變的道理。

問：把經營分成小團隊，爲何就能「把員工放在第一位」？

劉：（阿米巴成功要素）第二個是授權，是激發員工鬥魂的方法。因爲每個員工承擔一個BU，自然會有鬥魂。

每一個BU都希望，在非常小的利基裡面成爲頂尖。我們有的阿米巴已經變成世界第一，比如IPC（工業電腦）。也有很多阿米巴像醫療、智慧物流，還沒有成爲頂尖，但是也在努力、專注。

政治大學企業管理學系教授韓志翔答（以下簡稱韓）：（稻盛體悟到）企業經營，最終目的是要爲員工的幸福來努力。

其實阿米巴是一種非常高壓的管理模式，每個單位不只是成本中心，還是利潤中心，要證明對公司的獲利有貢獻。

但它的經營模式卻是以人爲本。在管理學上面可看到，員工高度參與組織的決策，受到好的對待、好的領導、好的福利，員工（對公司）會產生高度的「心理擁有感」（Psychological Ownership）。

員工會覺得自己是重要的一分子，這公司是我的，不是老闆個人的。他會以公司爲榮，願意爲公司做出任何的奉獻。

問：近來年輕世代多有一種「躺平」的形象，會願意爲公司奉獻嗎？

吳：或許一個人沒辦法當真正的老闆，但是你在小單位裡，爲自己做的事情負責，也很像一個小老闆在管理自己的單位，（稻盛）認爲這是組織活力的來源。

年輕世代反而會從中看到自己的價值。過去年輕人不喜歡待在某單位，唯一出路是離開公司。但他同時可以看到其他阿米巴，反而很有機會轉調。

問：稻盛和夫的哲學帶着濃厚的佛教、儒教思想，是否較適用在亞洲企業？

韓：從人力資源管理來看，西方學者談的倫理領導（Ethical leadership）、現在談的ESG（環境、社會、公司治理），都有很多相通之處。

稻盛一開始創業，面臨員工來抗爭。他心想，我那麼努力開發技術、貢獻社會，爲何員工卻不領情？他最終體悟到，員工來工作是爲了生活更好，求得更好的發展，因此修改了企業經營的優先順序。

他創造了員工物質上、精神上的幸福，員工纔會願意在分派的職責之外，爲公司解決困難，甚至做到世界500強。這和產業規模沒有關係，即使小規模的微型企業，也能做到。

實踐人生也能效法他：

磨練自心成爲更好的靈魂

問：爲何比起阿米巴經營，稻盛和夫的「利他」哲學，似乎受到更多推崇？

劉：我跟稻盛的學習，阿米巴大概佔30％，其他70％是他的人生哲學，這纔是我學習的更大重點。他在65歲就退休，又救日航，又創辦了盛和塾，不斷教學生。唯有這種人生目的，80歲纔有力量去做這件事情。

只有心性的磨練和提升，是不會窮盡的。不窮盡，纔會讓你繼續維持活力，然後愉快興奮，繼續維持力量。稻盛最厲害之處，就在這個地方。

問：但稻盛的精神，要如何在企業裡落地？

遊：看起來非常簡單啊，考試都能考100分。但說真的要歷經1、2年的時間，漸漸靠讀書會，大家會達到一個共識。

假如人的思維都沒有改變，就變成小團隊在鬥爭，總體是不會進步的。

問：要如何總結稻盛和夫的理念？

劉：你們的人生目的是什麼？我的人生目的，跟稻盛一模一樣，就是 「提升心性、磨練自心，成爲一個更好的靈魂，迎接未來的傳承。」如果說我的人生目標，若以金錢來衡量，我早就達到了，就不會繼續激發員工。他的道理雖是修身養性，卻也同時成功經營企業，因此值得企業界學習實踐。

商業週刊1817期