麥肯錫王瑋：AI、出海推動數字化深化，系統性思維不足成中企短板

21世紀經濟報道記者 董靜怡 上海報道

數字化轉型已經是一個老生常談的話題。隨着技術的發展和市場環境的變化，數字化轉型對於許多企業來說已成爲一種必然趨勢，無論是零售、金融、醫療還是教育，數字化轉型都是一個普遍現象。

近日，麥肯錫全球資深董事合夥人，麥肯錫亞洲區數字化諮詢業務負責人王瑋在接受21世紀經濟報道記者專訪時表示，面對全球經濟發展的困局，企業對於成本優勢的重視度提升，通過數字化提高運營效率成爲了企業關注的重點。

此外，企業全球化的發展和供應鏈網絡的重構帶來經營複雜度的指數上升，以及人工智能，特別是生成式AI的技術熱點對企業吸引力增大，越來越多的企業意識到，只有打好數字化轉型的基座，才能把握住新的增長機遇。

不過，目前來看，中國企業的數字化轉型並不算順利，麥肯錫的一項調查顯示，有超過70%的企業數字化仍停留在試點階段，只有20%的數字化投入有清晰的投資回報。

王瑋向記者表示，企業在數字化轉型中常面臨認識誤區，將數字化簡單理解爲技術投入，忽視了其與業務價值的深度融合。此外，許多項目只在停留在試點階段，小範圍運作，難以實現規模化效應。

不過，他仍然認爲，中國企業的務實態度和靈活性，使其在數字化轉型方面擁有顯著的優勢，“當面臨問題或挑戰時，中國企業掉頭夠快、發動力較強，能夠在變化多端的市場環境中迅速響應。”

把握新機遇

伴隨以大數據、物聯網、雲計算、人工智能等爲代表的數字科技不斷髮展成熟，企業數字化升級成爲市場競爭格局變化下的必然要求。

王瑋向21世紀經濟報道記者表示，從大環境上來看，企業關注點正在轉變，企業現在更重視高質量增長和盈利能力，而不是僅僅追求速度和規模。

“大環境影響之下，企業越來越重視成本優勢，因此，利用數字化手段提升核心商品的成本效益和運作效率變得至關重要。”王瑋表示。

而在眼下，又有新的趨勢展露，出海是其中之一。

隨着國內經濟增速放緩，中國企業開始更加關注全球市場。海外市場曾經佔中國企業整體市場的比例較小，現在其收入很容易就佔到企業收入的一半甚至三分之二。

經營全球性公司要比深耕單一國家複雜得多，需要考慮新市場的地理分佈、供應鏈的分散化部署，以及提供針對性的產品或服務以滿足目標市場的需求等等。運營模式、核心業務流程、關鍵數字化產品和平臺、技術架構、能力發展策略以及變革管理方法都需要做出巨大改變，才能支持日益全球化的運營。

“當一箇中國企業全球化發展時，所面臨的複雜度是指數提升。”王瑋舉例稱，譬如一個企業在國內擁有數字化工廠，那麼在海外擴展時，簡單地複製該系統是不夠的，因爲工廠的運作需要適應當地的人力資源效率、本地供應鏈狀況以及上游供應鏈的具體情況。因此，必須對工廠的運作模式進行定製化調整，以確保其在海外市場的成功運作。

不過，王瑋也表示，如果沒有足夠的業務量，討論數字化是不切實際的。企業在海外擴張時的首要任務是確保產品能夠成功打入市場並獲得足夠的銷量。只有當銷量達到一定規模時，企業才能考慮後續的數字化發展。這一邏輯是合理的。

“我相信許多企業能夠實現產品成功打入市場，並且隨着需求的增長，銷量也會隨之上升。但正如前面所提到的，適應不同地區的數字化是一個系統性工程，需要進行周密的規劃和實施。”王瑋向記者表示。

此外，中國企業正在大力培育創新能力，積極投資於產品創新、數字化和人工智能。以生成式AI爲代表的新型技術熱點也在點燃中國企業的熱情。

美國AI和分析軟件公司SAS聯合科爾曼帕克斯研究公司的一項調查顯示，83%的中國受訪企業表示他們使用了生成式AI，高於調查中的其他16個國家和地區。聯合國世界知識產權組織的一份報告也顯示，中國在生成式AI專利競賽中也處於領先地位。

AI的運用對企業數字化提出了更高的要求，一個公司或行業的可數字化程度越高，其利用生成式AI的潛力也越大。越來越多的企業領導者認識到，不能只是爲了人工智能技術本身而投資。

王瑋表示，一些行業，如互聯網、電信和金融，其信息流轉和價值流已經高度信息化，這使得它們在數字化轉型中具有天然優勢；相比之下，地產等行業的數字化程度較低，其價值鏈的大部分不在數字化領域內，這使得這些行業在數字化轉型和AI應用方面面臨更多挑戰。

不過，王瑋認爲，數字化程度只是影響AI應用的其中一個因素，企業自身的文化和機制也很重要，一個開放、創新、以技術爲驅動的企業文化更有利於新技術的採納和應用。

“接近互聯網文化的企業通常更加靈活，更願意嘗試和採納新技術，相比之下，一些傳統行業如銀行在生成式AI方面的應用會更加謹慎。”王瑋表示。

掣肘何解？

需要注意的是，中國企業數字化進程並非剛剛開始。

“中國企業的數字化意識在很早就有了。”王瑋向21世紀經濟報道記者表示，“在10至15年前，如果你向一位公司的CEO詢問數字化的重要性，他們無疑會強調其對企業至關重要。”

但有轉型的意識並不代表過程的順利。麥肯錫在全球範圍調研了800多家傳統企業，結果顯示，儘管已有70%的企業啓動了數字化，但是其中的71%仍然停留在試點階段，85%的企業停留的時間超過一年以上，遲遲不能實現規模化推廣。

數字化帶來的成效不如預期，企業隨即在這方面的投入也陷入停滯。王瑋向記者表示，很多企業在進行數字化轉型會陷入兩個誤區：

其一，是將數字化轉型視爲技術團隊的任務，即企業將數字化和自動化的任務完全交給技術團隊去實現。企業高層可能只是提供資金支持，而沒有深入參與到數字化的規劃和實施過程中。這可能導致技術團隊開發出的系統與業務需求不匹配，難以爲業務帶來實際價值。

其二，則是將數字化作爲試點項目，在小範圍內嘗試新技術或解決方案，以測試其可行性和效果。然而，這些試點項目可能局部有效，但如果不能在公司層面得到推廣和擴展，那麼它們就無法實現規模化的業務價值，最終不了了之。

這兩個問題廣泛存在於各行各業的數字化轉型當中，因爲對數字化的定位錯誤，企業數字化投入無法有效地轉化爲業務價值。

針對於此，王瑋強調了業務與技術相結合的重要性，“企業應以終爲始，從預期的業務成果出發，逆向規劃數字化方案，確保業務負責人牽頭，與技術團隊合作，共同推動數字化實施。”王瑋表示，技術實施必須與業務緊密結合，甚至需要進一步推動企業對各個崗位環節的變革管理。

同時，數字化是一個系統性工程，“爲了節約投資，有些企業會在系統上打補丁，造成系統的千瘡百孔，可複用性就會變得很差。”王瑋表示，企業應有系統化的規劃，確保技術的可複用性和可持續性，支持業務的演進和發展。

在這個過程裡，企業一把手的意識和認知與數字化轉型緊密相關，王瑋向記者表示，高層管理團隊，尤其是一把手，對數字化在實現業務價值中的作用有一個清晰的認識。同時，管理團隊必須識別其價值鏈中哪些環節的數字化最爲關鍵，並以此爲基礎，聚焦資源和精力，避免分散。

整體來看，王瑋評價稱，當面臨問題或挑戰時，中國企業能夠迅速調整策略並採取行動，展現出強大的適應能力和快速追趕的速度。然而，與此同時，中國企業在系統性運作方面存在一定的弱勢。由於國內運作效率較高，加之長期以來較爲依賴人治的管理方式，一些企業領導者可能沒有充分認識到系統性建制的重要性。

他認爲，中國企業需要加強系統性思維，提高對系統性建制的重視程度。通過建立更爲規範和系統的管理體系，企業可以更有效地進行長期規劃和風險管理。