“美版美團”DoorDash如何全球擴張：從歐洲小國開始

近日，風投基金KPCB的一檔播客GritPodcast邀請Wolt創始人、CEO，DoorDashInternational負責人MikiKuusi進行了一次訪談。Miki在播客中分享了他的創業經歷與目標，以及全球化的本地商業的未來。

MikiKuusi於2011年參與創立了歐洲科技大會Slush，這段經歷爲他後來創立Wolt奠定了基礎。Wolt爲一家芬蘭外賣配送平臺，創始於2014年，專注於本地商業服務數字化，從餐飲配送擴展到雜貨和其他零售領域。2022年，Wolt被美國外賣巨頭DoorDash以81億美元收購。DoorDash由徐迅（TonyXu）等三位華人於2013年創立，目前業務覆蓋美國及全球多個國家。

DoorDash與Wolt洽談收購時，Wolt已完成了Pre-IPO輪融資，原本計劃在2022年上市。Miki認爲，如果公司想要全球化，他們與DoorDash的合併是一個不可錯失的機遇。Miki強調了他們與DoorDash成功達成收購併協同發展的重要原因：“DoorDash在美國的融資一直比其他同行少得多，DoorDash和Wolt的文化是一致的。”

DoorDash在歐洲市場進入擴張階段的同時，不久前，騰訊大股東Prosus向歐洲最大外賣平臺之一JustEatTakeaway.com的全部已發行股份發起收購要約，加碼歐洲外賣配送市場，對價約爲41億歐元，報價相較JustEatTakeaway的過去三個月的最高股價溢價22%。在2024年，DoorDash（DASH.US）股價接近翻倍，截至發稿，公司市值約爲812.5億美元（約合人民幣5900億元），對比之下美團（03690.HK）市值約合9400億元。

美團在海外市場的探索也一直在繼續。不久前，美團官方微信公衆號發文表示：（公司）堅持以科技創新孵育新業態“走出去”參與國際競爭，積極擴展海外市場。在中國超大規模市場優勢基礎上，依託成熟的產業經濟基礎，美團致力於探索通過新技術哺育新業態，覆蓋全球更多場景更多人羣。據“晚點LatePost”，“美團希望其外賣市場規模達到千億美元”，未來三年內，Keeta計劃覆蓋海灣六國（沙特、阿聯酋、卡塔爾、科威特、阿曼和巴林），輸出其在沙特的經驗。

以下文章爲訪談內容節選，由“明亮公司”編譯：

主持人：我覺得你還有很長的路要走。你多大了？

Miki：35歲。

主持人：對於你這三個階段的經歷，也許我的這個設想很瘋狂：有沒有一種可能，你首先創立了Slush，它成爲歐洲首屈一指的科技峰會。然後第二段創立Wolt，後來以80億美元將Wolt賣給DoorDash。前兩件事實際上是在爲第三段做準備？你有沒有這麼想過？

Miki：是的。第三段就是我們DoorDash正在做的一部分事情。我認爲，我們公司和我們的行業現在還處於早期。我20歲左右在大學時期最大的恐懼是：我們生活在一個主要由他人定義的世界裡，世界會被一些大公司所主導。我們只能加入這些公司，成爲其中的一部分。但我很快又意識到，我們正在經歷一場工業革命，一切都將線上化。在Wolt和DoorDash，我們的核心使命都是數字化線下服務：將餐廳、商店、購物中心等傳統業態接入線上生態。所以，許多人問我爲何在出售公司後仍專注此事，其實是因爲我還在繼續完成我的使命。我35歲，還有很多時間，我不會後悔現在所做的事，只會後悔太早停止做這些事。

一、在IPO前出售Wolt

主持人：你現在的工作是負責DoorDash的國際業務嗎？

Miki：是的，所有美國以外的國際業務，包括Wolt和其他一些業務。

主持人：當Wolt被收購時主要還是做送餐服務嗎？

Miki：不完全是。我們在2014年創立Wolt時，我看到線上化的趨勢。我一直在思考購物中心、街邊店這些實體場所的未來。我很快得出結論：我看到的一切都不應該是當時的那個形態，本地商業服務的未來不應該只有網上的評論、評分和舊照片，我們應該圍繞餐廳或商店提供更多。但現實是，我們以往只把餐廳作爲開啓本地商業服務的起點。我們真正擴展到餐廳以外的業務是在2019年左右，這一趨勢在疫情期間又得到了加強。到我們與DoorDash達成收購交易時，我們已經是一家多業務的公司，從餐廳擴展到雜貨，之後進入其他零售類目。

主持人：在DoorDash要收購之前，你們已經快上市了對吧？你們已經在IPO的大門口了。

Miki：是的，我們從2020年開始準備IPO，原計劃是在2022年年中上市。我們在2021年底接觸到DoorDash時，Wolt已經走到Pre-IPO輪融資，當時我們還簽了11億美元的投資意向書。我們遇到Tony（DoorDash創始人、CEO徐迅）團隊是一個巧合，他們知道了我們的情況，因此對我們兩家公司來說，當時的合併將是加速全球化的一個千載難逢的機會。我在Wolt可以清晰地看到一條路徑，可以將它打造成數十億美元估值的私營或上市公司，但與DoorDash一起，我們有可能成爲世界上最大的公司之一。

主持人：發生了什麼？在如此緊迫的情況下，你們雙方都沒有時間去彼此熟悉和談判？

Miki：Tony和我早就認識了，DoorDash和我們也都瞭解對方。我們的業務在地理上沒有重疊，但我們一直從遠處欣賞對方的成就。

我們的行業相對較小，有10到15傢俱有全球規模的公司，這些公司的大多數CEO彼此認識。DoorDash在2020年IPO之後要考慮如何做全球化公司，併購是有效方式之一。我們並不是他們想要洽談的公司名單上的第一位，因爲Wolt只是剛剛起步，我們的足跡不在中國，不在印度，也不在除德國以外的西歐大型經濟體。不過DoorDash與更理想的候選人接觸後卻感覺這些公司在企業文化、思維方式、工作方式方面與DoorDash有很大不同。

最初，其實有很多人告訴DoorDash團隊，“應該跟Wolt的人談談，因爲感覺你們很相似。”因此，Tony真的給我發了一封郵件說，那麼，我們聊一聊怎麼樣？這就是我們與DoorDash瞭解的開始。對我來說，當時我正在籌集資金，我覺得跟同行業交流過程中也能受益很多，雖然這聽起來有些反直覺。其實在高成長的行業裡，公司最大的競爭對手是消費者正在改變的行爲和習慣，而不是同行。

二、競爭優勢

主持人：當時的歐洲市場，從食品配送到雜貨配送，是否像美國那樣有大量資金涌入？就像美國市場中，Uber和Lyft在共享出行領域競爭；UberEats和DoorDash之間存在競爭，還有很多公司已經被收購了。

Miki：是的，在歐洲也是如此，有很多不缺錢的公司。但Wolt從來不是資金最充足的公司。

主持人：你們在與美國公司競爭。

Miki：或者是與所有在歐洲從事這一領域的公司競爭。當我們在2016年完成了A輪1000萬歐元的融資時，我們的主要競爭對手已經籌集了超過10億美元。

我們的資金只有他們的1/100，這塑造了Wolt的發展方式。我們必須在產品建設、提供世界級的客戶體驗、建立物流技術和系統方面更加聰明，即使在規模較小的情況下也能高效運作。

主持人：但你沒有感受到來自投資者和員工的壓力？就像現在的大語言模型，如果你不繼續投入大量資金來訓練這些模型，你的模型將會落後，然後有人會搶佔所有市場份額。一定有人對你說過這些吧？

Miki：我們在早期經歷了一段艱難的旅程。2014年並沒有真正的食品配送行業。我們創立公司時，有一些本地運營商看到了這個機會：有很多餐廳提供配送服務。瞭解這些餐廳的唯一途徑是自己查找餐廳的網站，或者只是一個帶有菜單和電話號碼的產品目錄。這些餐廳聚合商所做的就是將這些餐廳在線上彙集起來，配送仍然由餐廳完成。

我們最初也沒有打算自己做配送，而是希望建立一個圍繞消費者和餐廳之間的本地商業服務平臺，配送將會是用例之一。但後來我們很微妙地發現了PMF（產品市場匹配度），也就是提供原來沒有的配送服務——最受歡迎的餐廳不會自己做配送，對它們來說沒有必要。此後，一個全新的行業興起了。

我們從芬蘭——一個擁有550萬人口的國家開始。這是一個勞動力成本非常高、收入差距最小的國家之一，城市規模小，人口密度低，沒有小費文化。這是世界上最難進行最後一公里配送的地方之一。因此我們必須成爲一個技術驅動的公司，高效地提供出色的客戶體驗。一些同行在更大的本土市場起步，從一開始就獲得了更多的資金，到處擴張，然後發現這個模式並不高效。我們的競爭優勢來自於我們首先找到了高效的方法。你看像DeepSeek這樣的公司，他們也有類似的情況。他們必須找到一種方法，以有限的資金、資源達到不輸同行的客戶體驗水平。

主持人：但讓我再深入一點。假設在LLM的例子中，你可能是開源的或DeepSeek這樣的高效版本，而DoorDash、UberEats和DeliveryHero是OpenAI或Anthropic這樣的公司。雖然你更高效，但DoorDash是收購方，而不是被收購方。

Miki：實際上DoorDash在這方面與我們類似，DoorDash在美國的融資一直比其他同行少得多，所以DoorDash和Wolt的文化是一致的。但規模很重要。DoorDash的本土市場是美國，是世界上最大的經濟體。Wolt從一個非常小的經濟體開始迅速擴展到30個國家，是隨着時間的推移逐步建立起來的，並非一開始就擁有那樣的規模。

主持人：這是一場速度至上的比賽。DoorDash發展初期一直專注於郊區配送。而你們一開始專注於芬蘭，甚至第二年你只擴展到一兩個國家，第三年也是。你沒有去法國或西班牙，而是去了愛沙尼亞等一些小國家。

Miki：是的，我們一開始就開始制定全球擴張的策略。我們一位早期投資人是Booking.com曾經的一位CEO，而且是在Booking.com從一家不知名的荷蘭初創企業成長爲世界最大的旅遊服務平臺期間擔任CEO。他告訴我們，一開始你要慢一點，這樣以後能更快。Booking開發了一套逐個城市擴張的策略，我們爲送餐服務業務制定了一個類似的策略。

每個投資者都會告訴你，一旦你找到了PMF，就要同時去所有地方。但現實是，全球擴張中，你會在第二個、第三個和第四個國家遇到很多問題，所以不能同時去五個不同的國家，犯同樣的錯誤，到處都陷入困境。你要邊擴張邊減少錯誤，我們已經掌握了這個策略。

三、困境中的堅持

主持人：但當你下班回家後，突然看到你所有的競爭對手都在你的鄰國同時擴張，擁有看似無限的資金和能幹的團隊、優秀的產品。你會怎麼想？難道沒有想過“我們會永遠被困在芬蘭嗎？他們最終可能會來接管這一切？”

Miki：我們一直擔心，但也許我們只是房間裡的傻瓜，只天真地認爲我們會建立一個出色的產品和高水平的技術，提供好的體驗，服務也儘可能便宜。

我們也不知道我們是對還是錯。我們只是從公司早期就有一個假設，就是隻關注客戶、做最好的消費者服務。現在回想起來，我認爲我們是對的。“15分鐘送達”這樣的快速配送就是一個很好的例子。從2020年開始，由於疫情，快速雜貨配送公司突然興起。但問題是他們無法一直高效地提供好的客戶體驗。最終，這就像一顆流星，沒法持續。

我們並不是一開始就最快，而是先找到模型，再擴大規模。

主持人：哪個時刻你覺得自己可能是最傻的？

Miki：2015年爲餐廳做配送，要做到快速、可靠和平價，但這些在我們所處的地域非常困難。2015年底，我們在離資金耗盡不到兩個月時，收到了一家競爭對手的收購要約。我們當時快要出售公司了，第一個要約方報價是2500萬美元。最終拒絕對方的原因還是我們的一種瘋狂的信念。

2016年和2017年，我們也經歷了非常困難的時期。我們進行了A輪融資，打算用這筆資金來開發產品、完善技術、嘗試擴張，2017年底當我們解決了技術和全球擴張方式時，開始與投資人接觸，但每個投資人都告訴我，要麼你永遠不會賺錢，要麼即使賺錢了，Uber也會把你擊敗。當時沒有人願意投資我們。我們與80到100個投資人進行了洽談，但好像幾乎每個人都說：你們是傻瓜。

那時候我們已經找到了一些可行的策略，但沒多少人相信我們。後來我們找到了唯一理解我們的投資者領投了我們的B輪融資，大約3000萬美元。那也是我們真正開始擴張的時候。後來我也會問自己，2015年不賣、2017年不賣，我們當時怎麼有勇氣這麼做？

主持人：你認爲在歐洲說“不”會更容易還是更難？我想問的是，這與什麼有關？在我們這有很多處於早期的被投公司收到了收購要約，他們很快就拒絕了，他們想要繼續前進。在我們周圍7英里範圍內，到處都是“要麼做大，要麼回家”的心態。你覺得在歐洲可能不是這樣嗎？

Miki：我認爲歐洲的整體科技生態系統還很年輕，沒有那麼多成功的全球大公司的例子。

主持人：如果看不到有人在你前面走過的路，你就會懷疑這條路是否存在？

Miki：成功的榜樣非常重要。2014年和2015年的情況是，沒有多少人會說我們要建立一家價值10億美元的公司，成爲獨角獸，這在當時聽起來很不可思議。

但就我的背景來說，我2012年在Supercell工作（注：Supercell在2016年以86億美元被騰訊收購），Supercell成爲了一家非常成功的公司。而Slush的創業經歷又讓我對Wolt的雄心壯志非常高。我們一直都認爲，要麼做大，要麼回家。

主持人：這種信念是否停止過？

Miki：沒有。而且我認爲這個行業在2021年之後發生了調整。

主持人：你是指歐洲還是全球市場？

Miki：全球市場。2021年和2022年之前，我們的行業擴張主要依賴風險投資，但調整之後，增長來源於你能在對的市場中獲得多少利潤，你將用其中一部分用於投資新市場。2021年底，我意識到這一點。而DoorDash想要建立一家全球化公司，他們有投資的能力；我們有能力在全球範圍擴張，但沒有足夠的資金。雙方有一致的挑戰者文化。

四、向DoorDash學習什麼

主持人：你們已經與DoorDash合併了幾年，無論是戰術上還是戰略上，他們有沒有讓你感到驚訝的地方？

Miki：是的，DoorDash有很多讓我欽佩的地方。舉幾個具體的例子，一個是DoorDash在5年前推出的訂閱產品DashPass，我們從中學到了很多，幾年前我們也在歐洲推出了訂閱產品WoltPlus，大大加速了我們的開發。

另一個產品是DoorDash的Drive，通過接入API爲任何想要銷售商品的人提供物流服務，包括使用他們自己的網站或應用程序的配送服務。

我認爲Wolt從一開始就非常擅長在多個國家開展業務，Wolt作爲一個科技公司並沒有本土市場的概念。DoorDash的美國業務規模令人印象深刻，這些都是不同的優勢。這個行業裡，有小費的市場與沒有小費的市場根本不同，物流的工作方式也各不相同。

五、2021年後的市場調整

主持人：我看了股票價格，當時的收購是一筆全股票交易，而非現金交易。據報道，這筆交易價值約80億美元。當時是疫情高峰期對吧？股價在210美元左右。收購完成後你可能會覺得鬆了一口氣，但就在一年後，股價跌70%至42美元，現在又回到了200美元左右，接近當時水平。

Miki：但這是所有股票價格含有增長預期的行業面臨的情況。你可以很容易地用Excel做一個簡單的淨現值計算，假設一家公司有20年的歷史，未來5年將進行投資，然後達到收支平衡，然後開始盈利，然後將未來利潤的現值折算到現在。

如果使用投資者模型中的利率，比如2021年的利率，然後將其更新爲幾年後使用的利率，比如高10個百分點的折現率，那麼這家公司的價值實際上會下降大約70%。所以這與我們正在做的公司沒有很大關係，這只是利率變化的問題。我認爲這說到底是一次市場調整，但我們專注於現在所建立的業務就好。

我們與DoorDash合作也並不是因爲我們想要退出。如果追求退出，我們會做完全不同的事情。我們想繼續建設商業版圖。

在市場調整之前，效率並不重要。因爲每個人都能獲得資金。2021年到2022年之後，突然之間，你的效率變得比以往任何時候都更重要。看看之後的股價就知道了。

六、從全球看本地商業

主持人：如果我在德國，我現在用的是DoorDash的App嗎？還是Wolt的App？

Miki：在歐洲就用Wolt。Wolt和DoorDash有各自的產品、技術和品牌等等。這是一項非常本地化的業務，一個城市的人不會關心隔壁城市的人使用什麼服務。但我們也在開發DoorDash和Wolt之間使用的產品和技術。這就是我們未來將繼續做的事情。

主持人：在雜貨和零售服務的可及性方面，有沒有比美國更先進的市場？

Miki：有，每個國家都處於不同的階段。這是一個好問題。這個行業，世界上最發達的地區包括韓國、中東、一些南歐市場、一些拉丁美洲市場。美國被默認爲一個主要市場，但並不是最發達的市場。

主持人：也許可以舉一些例子，說明我們今天所做的與這些更發達的國家之間的差距？

Miki：當然。我們這類公司通常都是從送餐服務起步的——這在全世界幾乎都是本地商業的PMF。而且大多數公司都在疫情前或疫情期間開始擴展到雜貨領域。

接下來，全球範圍內有個特別有意思的現象：每個城市都有數百萬種商品在本地商店銷售，但絕大多數都沒掛到網上。當你想買東西時，大概率會去亞馬遜上找，哪怕幾百米外就有同款商品。這種現象可能有點荒謬。所以我們從餐廳到雜貨再到全品類零售的拓展過程其實才剛開始，不過各國進度確實參差不齊。

比如Wolt在某些國家運營時，當地根本沒有成熟的電商平臺，甚至沒有亞馬遜這樣的對手。這種情況下，我們拓展零售業務的PMF反而更好，發展速度也更快。當然這也取決於當地的服務水平，但最終所有本地商業的宿命不應止步於餐廳或雜貨，而應該覆蓋你身邊每家店的每件商品——這是我們的終極目標。

七、創立Slush科技大會

主持人：當你創建Slush時，它一開始什麼都沒有。現在這個會議有多大？

Miki：是的。現在規模大概在12000到15000人之間。

主持人：這麼多人聚在冬天的赫爾辛基，太不可思議了。當很多知名的創始人和風險投資家飛過來講述他們的經歷，可能你在潛意識裡汲取他們的經驗，創造你自己的世界觀，最終變成你想做的事？

Miki：你說得非常對，我最終從大學輟學，全職投入了Slush。可以說，Slush是我的大學，爲Wolt和我今天的事業做準備的大學。課程就是在我創立Wolt時的實踐。

主持人：也許這個問題有點難回答。你是如何把這些參與者的經歷和觀點內化成自己的目標的？

Miki：我確實想過這個問題，因爲我首先是一個建設者。我創立Wolt的一個動力就是建立一種影響未來一百年的服務。在做Slush時也是這樣，我把Slush當做一個產品在做。2011年，歐洲並沒有一個非常完善的科技初創生態系統，Slush就是來解決這些具體問題的產品。至少在每次Slush大會舉辦的那一週，你在歐洲也能獲得就像在硅谷、舊金山灣區一樣的創投圈體驗。