內卷時代，我們如何躺贏？

彭志強/文

越來越多的中國企業陷入經營困難的核心原因是什麼？

在過去，中國經濟發展的早期，企業依靠“信息不對稱”盈利，因此，“客戶導向”往往只是掛在嘴邊的空話，企業採取的策略甚至時常與“客戶導向”在本質上相悖。但在中國經濟進入中低速增長期後，信息不對稱的情況已經不存在。過去，“買的不如賣的精”，而今天，當消費者貨比N家時，可謂“賣的沒有買的精”。

所以，企業家和創業者必須學會在“信息對稱”的情形下仍能贏得客戶認可、仍能盈利。這時，“客戶至上”就必須從空話轉變爲企業的基本功和生存基礎。

“以客戶爲中心”不應再是擺設

過去30年，中國經濟高速增長，在這個時代成長起來的企業習慣於競爭戰略，即對標競爭對手進行產品或策略的調整，我稱之爲戰略思維1.0。競爭戰略得以成立，往往是因爲你和競爭對手滿足了同一客戶的同一需求或近似需求，當市場高速增長時，客戶和需求都在持續增長，市場參與者都可以分享市場增長的紅利，因此，競爭戰略思維曾經是奏效的。但是，今天中國經濟已從高速增長轉入中低速增長，有限的宏觀總量增長意味着同一客戶的同一需求往往已經被充分甚至過度滿足，大量企業陷入同質化競爭，收入利潤增長停滯，企業將面臨越來越嚴峻的生存危機。

爲何中國企業的“內卷”極爲嚴重？爲何歐美日國家企業的“內卷”似乎並不嚴重？爲何中國企業最近四五年開始普遍抱怨“內卷”越來激烈？

“內卷”源自中國企業間極爲嚴重的“同質化競爭”，這在經濟高速增長時並不會帶來太大影響，因爲大家都有肉吃。但近年來經濟增長轉入中低速增長，“浮在表面的，好賺的錢”被賺走了，此時企業家和創業者就感受到了“內卷”之痛。

如何跳出“內卷”？如何規避惡性的同質化競爭？要解決此類問題，就要建立新的增長戰略思維，即戰略思維2.0，也就是建立“以客戶爲中心”的增長戰略思維，把目光從競爭對手轉向爲客戶提供獨特的價值，開創“無人競爭”的市場空間。在華爲創業早期，任正非就經常對員工說：“你們要對客戶好，沒有客戶我們就餓死了，客戶好華爲就好，華爲好你們就好。”1998年，華爲將這種樸素的認知和生存經驗寫進了《華爲基本法》。2010年，華爲正式提出“以客戶爲中心”的核心價值觀，成就客戶就是成就我們自己。

“以客戶爲中心，不是以技術爲中心，就必須從客戶需求和體驗開始，然後反向去尋找技術和產品解決方案；更不是以領導者爲中心，而是屁股對着領導、眼睛盯着客戶。”這就是任正非對“以客戶爲中心”的深刻理解。

亞馬遜的六大核心價值觀的第一條就是“顧客至上”：“領導者要優先考慮顧客，然後再安排其他工作。作爲領導者要努力工作，以贏得顧客的信任。”

雖然幾乎所有知名企業都提到了“以客戶爲中心”，但“以客戶爲中心”不應只是被貼在牆上，而是要落到實處，要成爲企業一切決策的標準和最高行動指南。

企業家或創業者只要把主戰場從“滿足相同客戶的相同需求”轉向“滿足相同客戶的不同核心需求”、滿足“不同客戶的核心需求”，就會逃離惡性的同質化競爭，“內卷”的壓力瞬間就會減輕。

而那些宣稱滿足N種客戶N種需求的“散打型企業”或者多元化企業，必將越活越艱難，最終被邊緣化。中國企業過去喜歡的“地緣多元化”日漸式微，而“專業全球化”正在推動中國企業邁向全球化2.0時代，迎來歷史性的、超長週期的大機遇。

所謂“地緣多元化”，是指在中國或者在某個地區涉足N個行業或領域，這曾經是“首富們”熱衷的控股型擴張模式。近年來，衆多“首富”的鎩羽而歸已經給這種擴張模式畫上了句號。但以參股或有限合夥人（LP）形式參與科技創新項目投資的不在此列。在這種情況下，企業家或家族投資者扮演的是小股東的角色，他們無須花費精力管理企業或基金，因爲有專業管理人和優秀創業者全職負責管理。這將是企業家未來家族財富配置的主要模式。

從企業主營業務增長的角度來看，“專業全球化”方興未艾，具有全球化能力的企業如今是風險投資（VC）眼中的香餑餑。在“專業全球化”時代，中國的外貿行業將被重塑，不僅針對過去的中低端消費品，更將面向高端科技消費品、高精尖設備等進行全面升級。高端專業服務（如醫療CROa等）也將實現全球化。近年來，中國醫療企業license-out（海外授權）模式的突飛猛進亦是其中一個典型的縮影，2023年，中國在生物製藥授權領域已經成爲淨出口國。

複雜性是導致企業衰敗的“隱形殺手”

約瑟夫·泰恩特（Joseph A.Tainter）在《複雜社會的崩潰》（The Collapse of Complex Societies）中指出：“複雜化一般是指一個社會的規模、其組成部分的數量和特點、其整合的特殊社會功能的多樣性、其擁有的獨特社會人格的數量及其多樣性以及社會功能整體凝聚機制的多樣性。這些方面任何尺度的增加都標誌着社會複雜化的增加。相比之下，原始狩獵社會只包含幾十種獨特的社會人格，現代歐洲通過人口普查已識別出高達1萬——2萬種不同的職業角色，而工業社會可能包含100多萬種類別不同的社會人格。”

企業家、創業者不僅要面臨企業內部每一位員工的類別不同的社會人格，而且要面對衆多客戶、供應商、合作伙伴、競爭對手紛繁複雜的社會人格，所以經常處於“剪不斷，理還亂”的複雜狀態。

我們在中關村開會時經常半開玩笑地說：“知識分子開會，每個人都想法多。清華人開會，八個人，有八種想法，北大人開會，八個人有九種想法，因爲有一個專家自己就有兩種想法。”

想想泰恩特所說的100多萬種社會人格，各位企業家、創業者就知道爲什麼“隊伍真是越來越難帶了”。

當今社會正在進入複雜化狀態，百年未有之大變局更是令當今複雜社會的複雜性呈指數型增長。此時此刻，爲了增加銷售或堅持下去，每個行業、每家企業都在變得越來越複雜，太多的產品也變得越來越複雜，讓消費者經常會“懷疑人生”。諮詢顧問在PPT裡寫的字也越來越多、越來越小，老闆都快得“密集恐懼症”了。

無法駕馭的複雜性甚至會令一個文明、一個帝國崩潰，更別提一家企業了。

在存量經濟時代，不再是遍地黃金、遍地機會，在這樣的背景下，每位企業家、創業者都在絞盡腦汁地進行“降本增效”。企業只有堅定地推行極簡增長方法論，才能輕裝上陣，對抗複雜性帶來的“熵增”效應（在沒有外力的約束下，熵增過程是一個自發的由有序向無序發展的過程）。

一家美國戰略諮詢公司在調研了衆多公司後，得出了一個非常令人震驚的結論：“在某些公司，員工95%的日常工作與公司戰略無關。”

儘管對95%這一數字可能存在爭議，但在衆多企業中，員工50%的工作未能聚焦於“核心客戶核心需求的核心產品和核心銷售系統”是極有可能發生的。這導致了巨大的浪費與“錯配”，極大地消耗了企業的現金流和利潤。

因此，複雜性是導致企業衰敗的“隱形殺手”，在不知不覺中就將企業拉入泥沼。

中國經濟增長正在從高速增長轉向中低速增長，社會上出現了唱衰的聲音，企業家、創業者出現了焦慮心理或畏難情緒，對未來缺乏信心。但實際上，以中國如此龐大的經濟體量，每年保持約5%的增長率，依然是推動全球經濟增長的最強大引擎，這是中國經濟的基本盤。同時，在K型分化趨勢下，中國經濟仍存在巨大的結構性增長機會。

爲什麼企業家、創業者信心不足了？背後的原因是中國經濟增長的邏輯發生了變化，倒逼企業的增長模式發生變化。“降本增效”的道理所有人都明白，但到底該怎樣實現呢？

爲何極簡增長是存量經濟時代的增長之道呢？爲何極簡增長是每一家企業“降本增效”的最佳解決方案呢？爲何企業家、創業者只有掌握“極簡增長”並將之貫徹在企業之中，才能真正重建信心、重新實現增長呢？

在讀完本書後，相信各位企業家、創業者在如此之“卷”的時代裡，內心會安定下來，並發現自己已經找到了企業增長的鑰匙。

（作者爲盛景網聯董事長；本文摘編自《極簡增長》）

責任編輯：劉錦平 主編：程凱