窮鬼樂園迪卡儂，如何崛起？
迪卡儂用50分的價格，賣70分的產品，滿足了消費者的基本需求。
又一年的夏天到來了。
爲了能在烈日下騎騎車，防曬衣、皮膚衣提上了我的購買日程。
看了一下我發現，防曬衣這個品類，真算是近兩年各大品牌的香餑餑，還出現了蕉下這樣的品牌。靠着短視頻的流量紅利，乘着戶外運動崛起的東風，在過去幾年哀鴻遍野的新消費領域裡，成爲了爲數不多的亮點。
而且和美妝賽道搞大牌平替，以價換量不一樣。防曬衣所屬的「硬防曬」行業不僅銷量起得快，而且均價也在不斷上升，看上去處在一個不錯的發展階段。
既然行業前景好，自然有衆多大牌跨界入局，從冬天過來想賺夏天鈔票的波司登，做內衣起家想做外衣生意的蕉內，還有一衆運動戶外品牌，靠着各種噱頭，把防曬衣的價格捲到了大幾百甚至上千。
而在一衆品牌裡，迪卡儂就顯得很特別了。
最貴不過249，最便宜只要99，即使全行業都在漲價，迪卡儂還是維持了自己「窮鬼樂園」的風采。各大網站上，幾乎人人都在吹它的性價比。
畢竟99塊錢的防曬衣，只要能有基礎功能就行，要啥自行車啊。
關於迪卡儂，我有個很好玩的觀察啊。
衆所周知，過去幾年，運動行業出現了好幾波熱潮，也誕生了無數網紅運動，帶火了無數運動單品和小衆品牌。
只不過我發現無論熱點在哪裡，什麼品牌爆火，最後消費者還是會轉頭回去買迪卡儂，結果就是帶動了迪卡儂的銷量。
從瑜伽褲到衝鋒衣，從跑鞋到自行車，迪卡儂從未引領潮流，但也從未錯過任何風口。
某種程度上，運動行業的宇宙盡頭，就是迪卡儂。
這期內容，我想聊聊迪卡儂，也聊聊中國運動市場的特徵。
01
以前有個說法，迪卡儂就是運動用品界的宜家。
我覺得這個定義還是相當準確的。它抓住了這兩個品牌的兩大共性，一個是品類齊全，一個是廉價。
在中國，迪卡儂的門店平均面積大概在4000平米，當然也有面積上萬平米的。而SKU可以達到三萬五千種。要知道許多大超市的SKU甚至都達不到迪卡儂的一半。
因此在迪卡儂，你幾乎可以找到和運動相關的一切，無論你的需求多麼小衆。
如果你是馬術愛好者，你可以買到給馬兒穿的馬衣。
如果你有自己的帆船，你可以在這裡買到航海用具。
如果你是打獵愛好者，你可以在這裡買到迷彩服僞裝衣。
至於高爾夫裝備、滑雪裝備啥的，都顯得過於大衆俗套了。
而在擁有大量SKU之外，迪卡儂還是出了名的便宜。
比如登山包，大部分品牌的價格都至少要三位數，而迪卡儂最便宜的只賣到六七十元。
比如跑鞋，迪卡儂的跑鞋入門款大概一百出頭，而主流品牌的入門款至少也要個兩三百。
比如速幹T恤，30多塊錢的價格，讓優衣庫也相形見絀。
迪卡儂旗下的每一條產品線，都會有幾樣產品被擺在商場最顯要的位置，這些商品被稱爲「藍色貨品」，是每個系列最划算、最暢銷的產品。
而這些藍色貨品的價格們普遍比市面上的同類產品低至少20%。
當然，你說迪卡儂真的把價格打到底了，也不至於，網上比迪卡儂更便宜的東西也一抓一大把。而且論質量做工，和各個品類裡的主流品牌相比，還是稍微差一點的。
只能說作爲牌子貨，而且還是以線下渠道銷售爲主的品牌，能把入門款的價格打到淘寶和拼多多的熱門款價格差不多，還能滿足基本功能，確實算得上便宜了。
02
那麼，迪卡儂是如何做到這麼便宜的？
一般來說，零售品牌有這麼六個環節：研發、設計 、品牌、生產、物流、零售。
很長時間裡，中國的體育用品品牌是兩種模式，
一種是全產業鏈公司，以李寧、安踏爲例。這些品牌從研發到生產再到零售一手搞定。
還有一類是品牌代理商，主要做的是佈局終端門店，提升渠道價值，賺的是最後一步的錢。
而迪卡儂不一樣。
爲了壓縮成本，迪卡儂首先把附加值比較低的生產環節外包了出去。
它在全球 44 個國家有 1285 家供應商，將生產環節儘量本地化。哪怕是一些難以在當地生產的，高技術含量的材料，也是從國外採購後，運到當地進行加工生產，迪卡儂稱之爲「客供」。
本地生產的好處，不僅是生產成本低，物流成本也降低了。
而在產業鏈兩端，即使有比較高的附加值，迪卡儂也要在每個環節上摳到極致。
先說研發設計。迪卡儂雖然在生產上儘量本地化，但在研發上是基本不考慮具體市場的，全球迪卡儂賣的款式都差不多。體現在產品上，就是很多國內消費者會發現迪卡儂的衣服版型並不是很適合亞洲人的體型。
這就是產品過於標準化帶來的問題，無法照顧到具體市場的需求。但從供應鏈角度看，這種標準化有效減少了產品的款式，實現了更大批量的生產，自然也帶來了價格的優勢。
再說品牌，迪卡儂是出了名的不怎麼做營銷的。它在2003年進入中國，一直到2021年纔有了第一位首席市場官，簽下了廣告代理公司，並且開始在各種社交網站上進行投放。此前呢，廣告是幾乎不做，宣傳費用也被嚴控在營業額的1%以內，約等於沒有。
但靠着在全中國200多家門店，迪卡儂硬是賣的挺好。
這裡要提到運動用品的一個特性。
和我一樣經常買運動裝備（但不運動）的同學肯定能理解，很多時候，運動裝備的購買決策路徑上，有一個必不可少的試用環節。不試試手感，不摸摸材質，不實戰操練一下是買不下手的。
而迪卡儂恰好就提供了這樣一個空間。
前幾年有幾篇很火的文章，說迪卡儂是直男的遊樂園，是運動愛好者的迪士尼，是線下虎撲。說的就是迪卡儂它的門店普遍很大，並且提供許多可以試用的商品，讓消費者直接上手把玩，甚至可以現場操練。在消費決策路徑上，就爲消費者掃清了心理障礙。
據報道，迪卡儂的門店，至少要有15%的面積用於體驗，有的門店還配備了免費籃球場、羽毛球場、射箭館等場館。
利用體驗，在終端提高消費轉化率，這也是一種營銷，而且比做廣告高明多了。
最後，就是零售端，也就是門店。
很多人對迪卡儂「摳門」的印象就來自門店。
它的門店大量佈設在城市郊區，遠離市中心的繁華地帶，只坐落在地皮不那麼值錢的地方。
它的裝修是水泥糊頂刷大白，說好聽點是工業風，說難聽點就是沒改造過的廠房。
它的購物氛圍絲毫談不上精緻，兇猛直給的白熾燈配上打折批發式的商品陳列，說是小商品市場都不爲過。
它甚至連包裝的錢都要摳，在迪卡儂，精美的產品包裝是沒有的，塑料袋纔是正義。
靠着「摳」，迪卡儂可以把產品的毛利率壓得很低，因此就有了價格優勢。
03
但要注意的一點是，迪卡儂能夠以如此摳門的方式賣貨，前提是它能以大批量進行生產，並且有穩定的客流量。
我們常說薄利多銷。這兩者其實互爲因果，而且現代商業環境，薄利不一定能帶來多銷，相反多銷的品牌纔有底氣做薄利潤。
而多銷，需要的是流量。
很多人提到迪卡儂，都會提到它背後的，延續6代的穆裡耶茲家族。
他們旗下最有名的大概就是零售品牌歐尚（Auchan）了。
雖然現在歐尚超市在中國已經被收進了大潤發，但在二十幾年前，歐尚還是如雷貫耳鼎鼎大名的大超市。
事實上，第一家迪卡儂就開在歐尚超市裡，而迪卡儂的創始人米歇爾·雷勒克同樣也是家族成員。
背靠大家族企業，迪卡儂一開始就不缺客流，也就不缺銷量。
以銷量爲基礎，擴大供應量規模，纔有了迪卡儂的低價。
04
我在研究迪卡儂的時候，翻了一些以前的文章，不少商業分析都認爲，迪卡儂存在一個巨大的危機。
迪卡儂的商業模式，其實是在給一些更高端的品牌教育用戶。
比如跑鞋，第一雙買了迪卡儂，後面就會去買李寧，買亞瑟士，買耐克。
再比如速幹t恤，一開始買了迪卡儂，後面就會去買耐克，買安德瑪。
這種論調在前幾年，大家都在聊消費升級的時候提的很多，現在錢難賺了就不提了。
不過我不是太認同這個觀點，甚至我認爲，從消費升級或者降級的角度觀察迪卡儂，是無法理解這個品牌的。
按照傳統邏輯，消費品市場就應該是低端品牌領進門，消費升級看個人。但在運動商品這塊是不成立的。
事實上，許多中國運動愛好者從零開始買裝備的時候，往往是從大牌開始買的。需要打籃球就去買耐克安踏，需要踢球就去買阿迪，需要健身就去買安德瑪，需要跑步就是亞瑟士。
而且第一件裝備，也不一定是入門款，反而可能是中端款甚至高端款。
這些品牌，比起迪卡儂，肯定是更貴更高端。
那麼，他們什麼時候會買迪卡儂呢？很多時候是在他們已經入門，需要購買更多裝備的時候，會開始考慮性價比，考慮如何用一個比較低的價格填充自己的武器庫，這個時候迪卡儂就會是一個不錯的選擇。
而當他們買迪卡儂的時候，另一頭他們可能也在盯着一些更專業的品牌，比如Salomon，索康尼之類的。
只不過這些品牌還是挺貴的，買一兩次可以，都買這些錢包吃不消。
我之前有跑步的朋友就跟我說，如果你經常跑步的話，尤其是在城市的水泥地，鞋的磨損速度是很快的。一兩千的跑鞋，幾個月換一雙，那得什麼家庭條件？
所以多買幾雙鞋輪換，貴的跑鞋和便宜的跑鞋都會買，這中間是沒有衝突的。
所以在我看來，運動用品市場不是消費升級和降級的邏輯，而是入門和專業的邏輯。
看似昂貴的大牌往往用來入門，入了門以後，會迅速轉向小衆專業品牌和性價比品牌。
這兩種轉變是同時發生的，也不好說是升級還是降級。
另外，運動裝備還有一個特性，就是隨着運動越來越專業，很多愛好者也會越來越專業，對應的場景和裝備也會越來越細分。
那麼，當他們選擇一到兩個細分項目作爲自己的主項目，其他運動對他們來說可能就只是日常玩玩，那對應的裝備自然也是走性價比路線了。
總之，用入門，業餘到專業的邏輯來解釋運動用品市場，肯定比低端中端高端的邏輯更有說服力的。
05
再說回迪卡儂。
至少在中國市場，迪卡儂其實站在了一個很妙的市場生態位上。
之前聊健身行業我就提過，中國的運動市場是由「小白」玩家佔據絕對主力的，我們出個門，可能人人都穿着個球鞋，穿着適合運動的衣服，但大部分人最高強度的運動可能也就是走路和慢跑。
真正有點水平，能去參加一些業餘比賽的運動愛好者，市場份額可能佔不到百分之一。
所以說，在這樣的市場上，絕大多數人其實根本用不着什麼特別好的運動裝備，能滿足基本需求，在我需要玩一項運動的時候，能低成本的讓我玩起來，這就夠了。
如果不喜歡，低成本的勸退，對消費者也非常友好。
而迪卡儂恰好就在這個生態位上，用50分的價格，賣70分的產品，滿足基本需求。而且品類很全，能吃下大量的細分需求。
比如你想嘗試一下露營，嘗試一下馬術，但是在這些小衆領域裡，是沒有耐克這樣的大衆中端品牌來入門的，那迪卡儂也是一個適合淺嘗輒止，而且足夠大衆的選項。
這也是爲什麼，我覺得迪卡儂站在了運動行業的宇宙盡頭。
而隨着未來國內的運動消費持續發展，以及基礎運動人羣的擴展，迪卡儂大概率還會有更多發展機會。這也是爲什麼它一反常態開始做起了營銷，開始擴大自己在市場上的存在感。
說到底，在消費這件事上，真正的長期主義，就是滿足真正的需求。
參考資料：
《讓運動產品人人買得起，迪卡儂這個公司和宜家真的很像》——好奇心日報
《“不做營銷”迪卡儂背後，是悄悄富了六代的法國家族》——浪潮研究所
《爲什麼“直男天堂”迪卡儂，長滿了美式辣妹？》——DT財經
《長滿快樂男人的迪卡儂，爲啥這麼便宜》——本站數讀
《迪卡儂：健身版的迪士尼》——精練GymSquare
《迪卡儂身後的六代豪門》——市值觀察
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