全盈從圈地到圈粉 搶攻移工金融

由全家、玉山、臺新與網家合資成立的全盈支付,可說是最「混血」的電子支付業者。面對羣雄並起的電支大戰,要如何發揮天生「團戰」特質,殺出重圍?(圖/財訊提供)

以「站在零售巨人肩膀上的新創公司」來形容全盈支付,一點也不爲過。根據《財訊》雙週刊報導,在這場電支大戰裡,全盈支付是新進的競爭者,同時擴大電支版圖的推手。挾着全盈支付背後最大股東全家便利商店的通路優勢,2022年4月上線後,短短兩年多時間,在2024年用戶突破兩百萬大關,成爲臺灣第5大的電子支付業者,僅次於街口、一卡通、悠遊卡與全支付。

然而快速擴張的代價,就是高比率的營業費用與虧損。2023年全年營業費用是營收的3.73倍,其中推銷費用1.51倍、管理費用1.93倍,稅前淨損高達1.95億元,每股虧損2.11元。全盈支付也在今年辦理減資彌補虧損3.7億元。

「臺灣就是一個在多元支付上很競爭的國家,大家求生存,不只要有規模,還要有不同的商業模式。」全盈支付總經理劉美玲解釋,在臺灣電子支付業者如果每個月實際交易金額沒辦法衝上百億元,「老實說獲利難度非常高」。

把痛點變亮點 增加客戶、企業黏着度

另一個壓力則是來自於法令遵循。安永諮詢服務執行副總經理吳欣倫指出,電子支付業者需要遵守嚴格的金融監管要求,例如建立內部稽覈制度、風險管理機制與資訊安全系統,勢必投注相當的人力與成本,以維持有效適當的內部制度運作、維護與保障消費者權益。

《財訊》雙週刊分析,在法遵成本無法變動的前提下,決定電子支付業者市佔的關鍵,就是消費頻率與客單價,更簡單來說就是「忠誠度」。靠行銷優惠雖然能搶到一時的聲量,但能夠結合物流、實體店面與服務,纔能有效留住消費者,進而有可能獲利。

「消費者爲了咖啡買一送一成爲會員之後,關鍵是我怎麼讓他繼續使用我們的服務?」劉美玲比喻,過去電子支付業者比的是「圈地」,也就是把合作店家納入版圖,來建立獨家合作,鞏固粉絲;但政府在今年全面推動TWQR(整合各支付業者的統一QR Code)後,各個店家的支付條碼同時都能支援多個業者,這時要脫穎而出,就得「圈粉」。

因此業者如何以支付爲基礎,找到「第二隻腳」,也就是合適的競爭場域,是未來能否獲利的關鍵。「全支付着眼的是零售場域,需要雄厚資本,相對來說我們偏向B2B2C,也就是創造各種使用場景,解決客人與企業的痛點,不只擴大使用族羣,也建立使用習慣。」

從上游到下游 企圖建立電支共生圈

例如在智慧社區App,繳管理費除了匯款,也能透過行動支付轉帳,提升便利性;或是全盈支付也與玉山銀行、精誠資訊等13家企業合作,推動消費結合減碳,幫助企業推動員工支持低碳循環經濟。劉美玲透露,「接下來也會嵌入到移工金融服務的場景,幫助移工也能使用數位支付。」

全盈支付透過優惠,擴大消費者能見度的同時,也透過解決企業痛點,擴大合作伙伴之間的鏈結。而「嵌入」的策略目的,就是連結盟友打團體戰。

甚至就連同業之間也能合作,劉美玲坦言,「我也常講,電子支付業者的對手其實不是彼此,而是現金。11兆元的民間消費,扣掉7兆元非現金支付,還有4兆元的現金,代表努力空間還很大。」

「電支最終要打的,還是團體戰。有平臺才能成爲共生生態系,同時滿足上游(供應商)與下游(消費者)客戶的痛點。」中華經濟研究院中小及新創企業研究中心副研究員陳馨蕙觀察,對於全家或全聯等零售通路,電子支付是「進可攻、退可守」的據點。搭配點數累積或現金回饋等優惠,提供用戶最有利的支付工具,喚醒一段時間沒有消費的靜止會員。

此外,透過支付App,串連金流、物流與數位廣告,記錄完整用戶旅程,成爲高附加價值,可作爲後續分析資料。不只讓自己的行銷更精準,也能幫助供應商更貼近消費者。舉例來說,像是排隊名店或牧場小農生鮮,這類店家多以現金交易,也不適合集貨到電商業者倉庫;但透過超商結合電子支付,貨品直接配送到超商,讓消費者以電子支付方式付款,對於這類供應商更爲有利。

從零售到金融 齊搶科技業工程師

然而電子支付業者之間競爭最激烈的,且很難有合作空間的,就是人才。位於零售、金融與科技三大領域的交集,劉美玲坦言人才需求「非常挑戰」,「服務可以合作,但人才只能去一家公司,不論是科技業或是金融業,講到人才,每家公司都是直接對手。」她直言。

尤其是工程師,相對於多數電子支付業者着重業務拓展,全盈支付5成以上員工爲工程師,未來預計還會更高。「與銀行相比,新創的變動性高,而且更有機會自己獨當一面,這個就比較符合年輕人的需求,或是期待舞臺的人才想要的。」劉美玲分析。

《財訊》雙週刊指出,另一個挑戰則是科技迭代轉換,相對於「穩定勝過一切」的金融業,電子支付不只要顧及金融監理,也必須更快適應新科技的機會與衝擊。如同麥肯錫2023年支付報告的建議,支付業者應該吸引、留任,並提升既有員工包括生成式AI、UI/UX與雲端服務相關能力,爲瞬息萬變的電支戰場做好準備。