深度覆盤唐吉坷德：日本零售打折之王，打造逆週期商業模式

90年代初日本泡沫經濟破滅，在消費普遍降級的環境下，專門消化尾貨的唐吉坷德應運而生。

經過三十餘年的發展，唐吉坷德已經從一家小小的折扣店成長爲日本第四大零售業巨頭，第一大零售打折巨頭。2020年，唐吉坷德門店數量達到800家，覆蓋了日本本土、美國、東南亞、中國等全球各大市場，年收入16819億日元（約合1000億元人民幣）。

唐吉坷德成功的秘訣是什麼？國泰君安證券劉越男、陳笑分析師深度覆盤了唐吉坷德的成長曆程，發現這家企業最大的競爭優勢在於CV+D+A的經營理念（CV=便利、D=折扣、A=Amusement），打造出悖於零售業常規的獨特商業模式。

從“小偷市場”到泛太平洋擴張

唐吉坷德的發展歷程主要分爲三個階段：折扣零售店時期（1978-2001）、逆勢擴張時期（2002-2022）、覆蓋泛太平洋市場（2013-2022）。

1978-2001：折扣零售店時期，主營尾貨及瑕疵品

1978年，創始人安田隆夫(TakaoYasuda)在東京開設了唐吉訶德的前身“小偷市場（DoroboIchiba）”雜貨折扣店。

由於管理不善，“小偷市場”店內失竊事件時有發生，安田隆夫在1980年成立了JUST公司，業務形式由零售轉向批發商，專營瑕疵商品的批發業務。

1989年，安田隆夫再次迴歸零售行業，在東京都府中市開設了第一家唐吉訶德，以向消費者提供低價好貨爲目標。安田隆夫多年中間商經驗爲唐吉訶德提供了相對穩定的貨源，業績逐年上漲。

1995年，安田隆夫正式將公司更名爲爲唐吉訶德，希望像塞萬提斯筆下的唐吉訶德一樣，不屈從於常識和權威，做一名理想主義者，最終創建一種新的流通業態。

1996年，唐吉訶德在東京交易所完成場外註冊。1998年6月，株式會社唐吉訶德（現更名爲：泛太平洋國際控股公司，PPIH）在東京證券交易所上市。

國泰君安證券認爲，安田隆夫能夠在折扣零售行業取得初步成功，主要得益於消費需求變化、商業模式創新和個人商店模式。

90年代初日本泡沫經濟破滅，居民生活水平下降，低價商品需求上升，尾貨市場不斷繁榮壯大，專門消化尾貨的折扣店應運而生。

與此同時，唐吉坷德堅持“客戶至上”理念，持續創新改良商業模式，想傳統零售業發起挑戰。

2002-2020：開啓全國擴張之路，擅長投後賦能

因老齡化程度加深，深耕日本二三線城市的地方GMS企業長崎屋業績嚴重下滑。2007年，唐吉訶德收購即將破產的長崎屋後，對其進行大刀闊斧的改革，打造面向家庭客羣的融合業態“MegaDonki”。

從此以後，唐吉坷德便走上了全國擴張之路。2017年收購連鎖超市龍頭UNY股份，2019年，與全家強強聯手，優勢互補。

也正是在2019年，唐吉坷德成爲僅次於永旺、Seven&I、迅銷之後的日本第四大零售集團，第一大零售折扣集團。

2013-2022：泛太平洋地區加速擴張，跨國企業初具雛形

2006年，唐吉坷德以收購大榮爲跳板進入美國，後陸續收購MARUKAI、QSI、Gelson’s鞏固北美業務。

2013年起進軍東南亞地區，目前擁有18家門店，其中包括新加坡12家、泰國4家和馬來西亞2家。

2019年進軍中國市場，疫情期間逆勢成長，在中國香港地區陸續開設9家門店。

“CV+D+A”經營理念，打造逆週期商業模式

國泰君安證券認爲，唐吉坷德最大的競爭優勢在於CV+D+A的經營理念（CV=便利、D=折扣、A=Amusement），打造出悖於零售業常規的獨特商業模式。

供應鏈上，唐吉坷德通過深度綁定供應商獲取優質尾貨供應，成爲少有的“軟折扣”模式成功者；採用“委託式庫存”模式實現零庫存風險，線上直採模式助力供應鏈進一步發展，大力發展自有品牌，將尾貨的有限供給轉爲無限供給，克服外部採購貨源不足的挑戰。

公司治理上，唐吉坷德以業績爲導向，優勝劣汰的激勵模式保證人事管理效率，活用分權管理提升單店競爭能力，同時採用了中央集權的監管保證內部治理。

2019年，唐吉坷德更名泛太平洋國際控股有限公司，注重多業態協同發展，抓住外部機遇加速擴張國內外市場。

股價：營收業績驅動的逆勢增長

值得注意的是，在經濟的下行週期，唐吉坷德業績堅定地逆勢增長，股價也一路狂飆，1998-2005年剛上市期間股價暴漲了6倍，2022年至今，股價仍提升了65%。

國泰君安證券表示，唐吉坷德股價與GDP增速的背離反映了公司業務模式與日本經濟週期的關聯性。

本文主要觀點來自國泰君安證券，作者：劉越男、陳笑，原文標題：《深度覆盤唐吉坷德：日本零售打折之王， 打造逆週期商業模式》

劉越男 S0880516030003

陳笑 S0880518020002