投入羣募、每年造訪50個家庭 桂冠怎用一碗湯攻健康商機?

桂冠實業營銷副總經理王振宇(左1)帶領營養研究室,在研發團隊新增專業營養師職位,確保營養素達標。(攝影・郭涵羚)

走進今年的醫療科技展,入口處是冷凍食品大廠桂冠旗下營養研究室的攤位,周邊圍繞的長庚醫療、馬偕醫院等醫療單位,展示最新醫療設備、由醫師解說尖端技術。

連4年參戰醫療科技展!

所有轉型仍圍繞團聚概念

爲什麼一家食品公司,不參加食品展,卻連續4年出現在醫療展,還越擺越大攤?

這是它的下一步——「以前強調美味、喚起團聚的儀式感,下個50年,我們要(在團聚的基礎上)再注入健康元素,」桂冠實業董事長王亞倫說。他們在4年前成立營養研究室,負責公司發展的第2只腳,這也是桂冠成立近50年來,首度跨出食品業。

桂冠在湯圓、火鍋料、微波食品、沙拉醬皆是龍頭品牌。超過半世紀,把前述類別做到市佔超過8成。疫情間,它連2年營收成長率超過10%,增幅超越同業,今年預計營收達32億元。

按理來說,它有餘裕可以靠着大量、頻繁推新品,堆出高成長,但桂冠選擇審慎出手。10年前,當同業紛紛跨足高毛利的生技業,它也淡定以對。桂冠實業董事長特助陳玉翎解釋,「內部做新品會一直辯論,做每件事都要能持續累積know -how。」

它不拚市場最早,卻拚最懂。

例如:它做50年冷凍生意,卻直到去年夏天才推出冰品,且只做花生、芝麻口味,就是要讓人聯想到湯圓;也因此,它不做冰棒,而是做冷凍大福,陳玉翎說,這是要強化「包餡專家」形象,做此取捨。

持續訪談發現家庭變多元

轉從子女關心父母找方向

它的產品,圍繞着「團聚概念」,湯圓、火鍋料都是聚會要角,「我們的產品有儀式感,」桂冠實業營銷副總經理王振宇表示,每逢年節它都會推出電視廣告,提醒團聚時節又到了,但宣傳重點不是產品,而是呈現當代家庭樣貌。

例如,近年的廣告主角,有大齡未婚女子回家過年,被爸爸催婚,湯圓化解緊張氣氛;也有性別平權主軸,兒子媳婦除夕回老家吃午餐,公婆準備火鍋料讓媳婦晚上回孃家圍爐。

王振宇解釋,桂冠每年持續參與、訪談50個家庭的生活,從中觀察現代人的需求,發現現代家庭樣貌越來越多元。「家庭其實可以用不同形式存在,這也是我們跟消費者真的站在一起,最好的迴應,」讓消費者感受到,「你們真的懂我們在想什麼,」成爲持續耕耘團聚商機的切入點。

如何從團聚出發,找出轉型產品,是他們努力的重點。這過程,也曾走過岔路。

他們發現,現代人工時長、健康意識擡頭,更需要便利的備餐,因而切入健康醫療領域,主打一碗湯,就能供應足量蛋白質與膳食纖維。

一開始,他們鎖定健身族,後來發現,這羣人很在乎餐點搭配的自主性,對現成調理包的需求較小。且這個定位,也未緊扣團圓概念,施展不開。

後來,他們與率領陽明交大醫療團隊的關渡醫院院長陳亮恭合作後,發現全臺約有30萬名、7%至10%的65歲以上長者罹患肌少症,「人口結構長這樣,代表有剛需,我們認爲這是非常make sense(合理)的方向,」王振宇認爲。

「這能改變超高齡社會下,很多獨居長者面臨的問題,」陳亮恭解釋,過去子女買維他命照顧父母的健康,「長輩會覺得吃膠囊像在吃藥,意願不高,」然而轉換成冷凍湯包形態,能成爲日常飲食的一部分,降低了排斥感。

桂冠團隊從這裡找到切點:不是訴求健康食品,是訴求子女對父母的關心。

這呼應團聚商機,王振宇指出,主客羣是青壯年消費者,「這羣人清楚知道每天該攝取多少蛋白質,要怎麼吃得健康,他不只自己過好,也想要爸媽過得好,」採購者滿足自己需求也服務家人,「我們還是在供應讓家庭健康、和樂的餐食,整個價值鏈都是扣連在這,不是突然闖出來做這件事。」

客羣對了,業績也逐步上升。目前它在營養保健料理市場市佔第1,年成長近3倍,推估1年創造超過6千萬收入。

考量新品價位較高

走羣募新通路、參展擺攤

但,這款產品因爲食材多元,成本較高,他們發現,新產品必須發展新通路。

王振宇評估,此產品不適合進駐平價超市通路,應經營精準客羣,直接銷售、互動,直接溝通價值。

例如,它讓產品在募資平臺初登場,試水溫,結果上線1天就達標,最終成績是當初目標的21倍,是料理食品類冠軍。

同時,專案團隊也積極參與馬拉松、鐵人3項賽事擺攤,實際觀察使用者需求,陳玉翎舉例,他們的常溫雞精撕開包裝後,能直接就口喝,不會外溢,「因爲在現場看到鐵人邊跑邊喝,想讓攜帶更方便。」

它把參與羣募、參展擺攤接觸到的客人都拉進LINE@生活圈,目前已有1萬1千名使用者,不只能快速連結到官網回購,更重要的是能找到客服反應使用經驗。

「這種新形態飲食,要跟使用者互相說服、過程中一直修正,」王振宇笑說,即使產品線已推出5年,至今仍持續優化。例如,消費者來訊,長輩嫌濃湯太濃,喝不下,團隊就研發清雞湯;單吃番茄燉牛肉飽足感不夠,團隊加碼研發低GI的花椰菜飯、薑黃麪包,他說,消費者願意給回饋,才能讓團隊走進真實的使用場景,「持續修正,長期來看反而是比較快(達到目的)。」

能跟消費者建立正向聯繫的關鍵,是由「懂產品的自己人」經營客服。

桂冠很特別的是,客服並非外包,而是由最懂產品核心理念的品牌與行銷團隊,擔任客服工作,「他們很清楚每個品項的狀況,比較能具體的回覆顧客意見。」他說,當消費者感受到,品牌並非制式化的應對,而是能確實理解顧客建議,能吸引更多好的回饋。

目前營養健康事業,約佔桂冠整體2%營收,雖然不大,但王亞倫認爲,這是桂冠發展不可或缺的一塊,「我們要從食品業者擴大爲生活服務供應者。」

耕耘銀髮營養食品近20年的聯夏食品董事長林慧美認爲,銀髮食品市場是塊尚未開發的處女地,「桂冠從營養補給切入,打擊面比純銀髮更大。」但,目前該領域業者最大挑戰,是價格。

「日本市場能做起來是因爲價格不貴,但目前臺灣的銀髮食品比一般食品貴一些,」她坦言,這塊市場要再擴大,得靠更多品牌業者加入打開市場,促成規模經濟,在價量上做到真正普及。

去年底,桂冠開始與慈濟醫院合作開發蔬食版本健力湯,首度跨足蔬食市場。但各大食品同業早就大動作敲進植物肉市場,現在投入會不會太晚?

「我知道素食族羣最需要什麼營養,產品會有區隔,」王振宇強調,「要投入,總要有個立場,如果只想賺錢,最後還是會衰退,你還浪費團隊好幾年的努力⋯⋯,」他正色解釋,沒有利基,即使先行者也不見得有競爭力。

「就像做了這麼多年湯圓,消費者還是最埋單桂冠,」面對新事業,他強調,「研發製造累積的know-how,是別人拿不走的,我相信學習曲線不會這麼好copy(抄襲)。」面對接下來的打地基工程,他們依然有耐心,不求最早,但求最懂,找到對的定位,全盤思考過,看似慢,反而更快。

商業週刊1831期