王琅：汽車消費環境不夠透明 遠達不到頭部電商水平
本站汽車6月19日報道
中國作爲全球最大的汽車市場，正在面臨百年未遇之大變革。在“十四五”開局之年的背景下，汽車產業如何開好局、起好步？車企應該如何發揮技術引領和創新協同？站在新五年起點上，第11屆中國汽車論壇以“新起點 新戰略 新格局——推動汽車產業高質量發展”爲主題，全面集聚政府主管領導、全球汽車企業領袖、汽車行業精英，共商汽車強國大計，落實國家提出的“碳達峰、碳中和”戰略目標要求，助力構建“雙循環”新發展格局。
6月18日下午舉辦的主題論壇“主流企業‘十四五’高質量發展戰略”中，奇瑞汽車股份有限公司總經理助理王琅發表了精彩演講。
演講中他強調關於“規劃”是“站在未來看現在”，不僅企業要部署五年，同時也要展望十年。在消費環節，用戶買車很難避免貨比三家，但很多終端店價格不夠透明、服務不夠透明，在汽車消費環節遠遠沒有做到像互聯網公司、生態型公司那樣。對於汽車市場的空間而言，產業鏈會是汽車消費電子化和工業互聯網兩邊疊加的形態，而且是所有企業不可錯過的系統性機會，這是大的升級機會。除了傳統車賽道之外，明確能看到新能源、智能網聯、自動駕駛、共享出行和數字化賽道。我覺得數字化賽道定義不是非常準確，理論上更準確的應該是平臺和生態，這是一個制高點，需要佈局。
以下內容爲現場演講實錄：
各位尊敬的領導，各位來賓，各位同行們，大家下午好！
下面我來跟各位分享一下奇瑞“十四五”發展規劃的思路。
“規劃”這件事，總體來說已基本是“站在未來看現在”，我們現在是站在2025年看2020年、2021年所有安排是否合理，很多措施是不是集中了公司的各種資源集中發展，使得2025年的時候實現了既定的目標，甚至在行業裡實現了超越，這很重要。不僅企業要部署五年，同時也要展望十年。
第一，從大的發展趨勢，談奇瑞對未來市場發展趨勢的判斷。
大趨勢大概可以用“汽車在線”來形容汽車行業發展的總趨勢，在這一輪大變革中，很多同行、媒體、專家都談到這是汽車百年難得的大機遇。確實是這樣，相對於其他行業，類似德勤之前發佈中國所有產業數字化程度，汽車頂多排在中游，甚至中游未必靠前。
對於“汽車在線”這件事怎麼理解？相對於通常的消費、購物以及看到日常的信息交流、信息搜索等等，能看到淘寶、百度、阿里等企業。這是在過去所有形態上“質”的飛躍，對汽車產業來說還遠遠沒有達到。
比如說在消費環節，通常過去看到的各種4S店模式、用戶買車，甚至今天在座所有嘉賓自己買東西的時候，恐怕也難以避免貨比三家，很多終端店相互之間價格不夠透明、服務不夠透明，及時性所有信息是不是像淘寶、阿里、百度那樣能夠讓用戶直接感受到整個過程？在汽車消費環節遠遠沒有做到像互聯網公司、生態型公司那樣。
回到上游，製造環節、供應鏈環節、開發環節，是不是也能直接讓用戶感受到我們到底在做什麼？恐怕都做不到。
從汽車大行業來說，汽車產業在線、汽車行業在線根本性的趨勢確實給汽車帶來了前所未有的機遇。如果從汽車市場的空間來說，產業鏈會是汽車消費電子化和工業互聯網兩邊疊加的形態，而且是所有企業不可錯過的系統性機會，這是大的升級機會。
從五年以後、十年後來看汽車行業到底什麼東西最值錢是值得思考的。未來發展進程會出現關鍵差異化用戶體驗、差異化商業模式，今天已經看到很多，包括很多新造車勢力，新的準備進入汽車行業的力量都表達了別人未必在純技術領域進行競爭，而是創造新的商業模式。
這個變革的本質是軟件的在線和數據驅動，而且是全域數據驅動，我覺得今天很多企業，最典型的是到汽車主機廠參觀，我們通常給大家參觀，核心是現代化的廠房、工藝、研發廠房。
實際上在未來的視角當中，我們什麼時候可以說參觀常規的硬件只是一部分，核心是因爲我們擁有整個數據、整個生態，這個是企業核心的競爭優勢，我覺得恐怕現在還有比較遠的路需要佈局。
現在如果從這個視角上來看，今天能看到一些新的賽道或者這個賽道正在細分。細分的維度，從過去傳統車賽道，大家能夠明確看到當前的新能源、智能網聯、自動駕駛，包括可能出行的一部分賽道。
我覺得這個新基礎之上還有更高的賽道，就是平臺和生態，這個是顛覆性的。也就是在汽車行業，至今還沒有看到汽車界的百度、阿里、淘寶或者小米，這是整個未來的制高點，需要企業考慮。
當這些新的科技公司也好、互聯網公司也好、生態型企業也好，進入汽車行業，這種就是顛覆性，所以我們要看到奇瑞從這個視角看，汽車產業到底怎麼在變，所以我們應該如何進行面向未來的佈局。
對於中國汽車市場自身的一些發展，大家可能都知道，現在整個中國汽車市場如果已經飽和，可能遠遠沒有到來，未來一段時間，還會持續地增長，但是增長就像我剛纔所說的，發生了很大的結構性變化。
現在除了傳統車賽道之外，明確能看到新能源、智能網聯、自動駕駛、共享出行和數字化賽道。我覺得數字化賽道定義不是非常準確，理論上更準確的應該是平臺和生態，這是一個制高點，需要佈局。
新的賽道上，每個賽道都面臨着不同的發展趨勢，以及對企業形成不同的挑戰。
大家對傳統車賽道熟透了，大家做了這麼多年，我覺得發展趨勢確實逐步進入了存量，甚至到縮量競爭時代，但是不妨礙最近幾年還有很多傳統車取得比較好的市場影響。
我覺得在傳統車賽道當中，能看到對企業的挑戰，當然企業固有的體系能力、平臺化，包括精益製造是基礎。
現在能看到，實際上更多的是洞察客戶做得比較好的傳統車，新產品往往能異軍突起，所以實際上真正未來勝出是能夠更好地把握客戶價值、挖掘客戶價值。
也就是讓自己的產品針對特定的目標客戶羣體，產品更有特點，而不是廣泛的、好的產品，這種產品可能越來越難以誕生，所以最近幾年一些爆款，包括長安的產品，包括其他幾家做得非常有特點，所以這是傳統車賽道。
對於新能源、智能網聯等核心都是創新，我覺得持續的創新包括技術創新，比如以新能源爲例，過去所有的產品本質上還是底盤、發動機、變速箱、造型等等。
實際上現在對於新能源來說，電池本身、電動平臺的技術創新、輕量化車身六合一的電驅動，包括後面的商業模式，比如車電分離、電池的批次利用等等，有很多新的商業模式需要持續創新，做新的商業模式嘗試。這是整個市場可以勝出的關鍵驅動力。
智能網聯也是一樣的，軟件的開發和，持續迭代是企業創造差異化優勢的關鍵，也是面向未來必須構築的核心能力，包括數字化領域。
對於數字化來說，企業直接面向客戶是基礎，過去這種模式都是隔了一層或者隔了幾層，真正和客戶直接面對面進行提供服務也好，提供各種合作也好，我覺得都是隔了一層，所以企業直接面向客戶是基數，數字化是手段，實際上圍繞用戶提供高效、智能、便捷的個性化服務是關鍵。
整個構建消費電子化和工業互聯網平臺，根本的目的是爲客戶提供終身的、智能的、敏捷的個性化服務，這是非常重要的內容。
奇瑞過去在國際市場上一直有持續的探索，也積累了比較多的經驗，當然面臨的挑戰也很多。最近幾年國際市場似乎還挺不容易，主要體現在很多關鍵的方面。
一方面現有的這些市場面臨各種各樣的新挑戰，而國際戰略性市場，比如歐盟、北美這樣的市場，自主品牌進入還比較困難。
當然現在因爲有了新能源和智能網聯、自動駕駛這些東西，主要是智能網聯，確實又帶來了新的機會。
傳統市場裡，確實面臨着國際環境、地緣政治、寬鬆貨幣政策帶來的匯損風險、疫情、國內成本的上升都削弱了過去的競爭力。因此在國際的固有市場中如何持續穩步地發展，面向戰略性新市場，特別像歐盟這樣的市場如何進行佈局？變成新的課題。
總體來說，對於“十四五”期間奇瑞對於企業發展戰略的思考，我覺得基本的核心第一條就是客戶至上。過去奇瑞實際上有比較好的體系、技術的基礎能力、基礎積累，現在“十四五”期間最重要的就是圍繞客戶來開展工作，所以打造客戶價值，這是最重要的使命，質量爲先、創新驅動和開放合作。
下面展開說一下，大概是這樣的構思，對於“十四五”期間，企業總體的發展目標依然是以實現中國領先爲核心的目標，這裡面有三層。
首先最重要的引領，就是企業的變革。今天早上專家說的傳統企業像郭德綱，我覺得比喻挺形象。如果認爲自己的功底還可以的情況下，這種功底對行業未來發展，恐怕難以支持未來實質性的超越，所以對於企業變革，核心在如何體現到客戶至於上，如何進行開放創新，如何進行二次創業，這是引領性的核心思想。
底座是打造數字奇瑞，就是剛纔說的核心是構建工業互聯網+消費電子化兩大核心框架，其中有四個支柱，關鍵是價值創造、創新驅動、全球佈局和開放合作。
首先對於這個企業的變革是怎樣的思考？有兩翼：
（1）體制的改變。奇瑞做完股權結構調整，可以說有了新的發展活力基礎。
（2）文化傳承。就是奇瑞過去整個發展起來，核心的根本思想就是一種創新的思想。
在二十年前，如果從戰略角度思考，在安徽蕪湖不應該有這樣的汽車企業，實際上早期的領導用創新的思維使得奇瑞企業發展起來。
現在跟二十年前幾乎是一樣的，因爲整個行業形勢變了，所以對於奇瑞來說，需要繼續用創新的思維重新審視未來的發展，包括用二次創業的心態面對“十四五”。
當然這裡面最核心是管理與思維模式創新，就是客戶價值至上以及互聯網思維，這兩個是至關重要的核心。
過去實際上企業或者行業基本處於打造一個產品，現在實際上就是打造獨特的客戶價值，這個是非常重要的企業要變革的思想。
第二個，過去基本上是傳統的價值鏈管理，內部客戶一層一層的，實際上現在要全部價值鏈共同面向客戶、經營客戶。
過去都是職能式，鐵路警察各管一段，現在更重要是用項目制、品牌制、產品線進行管理，包括企業過去的管理強調流程至上、層層審批，實際上也要邁向快速迭代、敏捷高效的方式發展。
對於“十四五”期間整個企業核心，就是要圍繞變革來發展，變革的核心就是要以打造客戶價值，圍繞客戶價值來發展。
在價值創造裡，核心大概包括幾塊內容：
1、打造鮮明的品牌性格。
過去幾年當中，一些品牌異軍突起，包括新造車勢力的品牌，核心的特點都是品牌性格非常鮮明。品牌性格鮮明的關鍵基礎在於它是瞄準一小波客戶，而不是廣泛的客戶，它非常具有針對性。
對於奇瑞來說，過去已經有星途、奇瑞、捷途、凱翼、凱瑞等等品牌，“十四五”期間的重要任務，就是要讓品牌更加銳利，每個品牌瞄準自己的目標客戶，使我們的品牌跟自己這些獨特的目標客戶形成共鳴，讓品牌的性格更加鮮明、品牌更加銳利，這是打造鮮明品牌性格。
2、固有的平臺要持續升級，特別是面向現在的新能源自動駕駛、智能網聯。 同時在整個集團要能夠基於平臺化發展，這是比較重要的安排。
3、 更重要的是打造直接面向客戶的運營平臺，未來整個形態發生變化，企業必須站在一線直接和客戶進行互動，其他都是合作伙伴。
不僅要直接面向客戶，而且要構建數字化平臺，使得服務更加敏捷，包括整個企業的拉動是通過運營平臺來進行的。
創新驅動核心從幾個方面：新能源、智能網聯、自動駕駛、移動出行。
現在新能源的產品也不算多，我們現在需要集中精力面向精英階層打造智能、精緻、活力的獨特價值，還是前面講的要鎖定一小波目標客戶羣，使新能源的品牌更具有針對性、性格更鮮明。
同時創新理念，有關技術創新和商業模式創新裡，包括裡平包括臺、輕量化車身和後面的電器等等，都有相應的安排。
對於智能網聯來說，大概整個行業已經經歷了好幾波，可以總結爲現在能看到的三個階段，最早的智能網聯就是有啥用啥，主機廠提供什麼，客戶就用什麼，而且交互比較簡單。
最近幾年的智能網聯基本上達到體驗比較好，客戶有一定的自主選擇，包括行業裡的新造車勢力做得非常好，包括星途智能網聯的產品體驗都不錯。
現在行業進行到智能網聯的第三階段，它是先於人，主動服務、基於場景、基於客戶體驗，不同場景下的體驗要求，能夠進行服務如影隨形，終身私人管家，能夠把數據資產進行傳遞下去的主動式服務，其實智能網聯正在進行到第三階段，所以對於“十四五”期間奇瑞的智能網聯核心安排就是能夠在第三階段的智能網聯安排上取得領先的優勢。
對於自動駕駛也是一樣的，通常過去理解了L1-L5等等，大概可以這麼定義。
第一個是高速公路的輔助駕駛。
第二階段基本能在特定區域內形成高階的自動駕駛，現在因爲有高精地圖，包括部分城市基礎設施的完善，可以在特定的城市內形成高階自動駕駛。
通常大家說到的L4的靈魂、L2的樣子，實際上想真正L4全面鋪開還需要時間。
“十四五”期間，核心就是要能夠加速第三階段自動駕駛的落地，移動出行或者共享出行這塊，奇瑞過去有麥卡出行，一直做一些嘗試，我覺得對於“十四五”期間，奇瑞核心的共享出行安排主要是在區域進行試點。
而且麥卡出行上來就是開放的，並不完全用自身的產品，主要在共享出行業務的形態上、商業模式上做出嘗試。
第三個是全球佈局，過去在全球很多地方有過嘗試，我覺得過去一直遵循着走出去、走進去、走上去的基本套路。對於現在固有的市場，現在要進一步做好走上去還是有挺大挑戰，所以我覺得根本性的安排，要持續加強本土化地研發、本土化地供應鏈、本土化地製造，要做出安排，同時對戰略性新市場考慮實際。
第四個就是開放合作，一方面在合資業務上要堅定地支持捷豹路虎業務能夠健康、持續地發展。第二塊與各勢力開放合作，現在包括百度、華爲、訊飛、海爾等等，不同領域、各個層面都有戰略性合作，希望在“十四五”期間在這些領域有一些突破。
同時也是打造科創孵化平臺，希望在有技術、有人才的初創公司，跟我們一起共同成長，我們也相信在這樣的孵化平臺上，憑藉市場的邏輯、資本的力量以及互聯網的思維，可以誕生出更多的、有競爭力的新興企業。
底座就是打造數字奇瑞，數字奇瑞包括兩塊：工業互聯網、消費電子化。
工業互聯網不是所謂過去講的黑燈工廠或者僅僅停留在車間工廠的概念，而是把產業全部連起來。通過工業互聯網平臺使得上游的所有資源重新配置，而且平臺通過數據驅動。
最初的產品定義開始，到研發、供應鏈、合作伙伴、物流等等，包括本身的製造，全部在工業互聯網平臺上進行運行。
對於下游來說，核心就是消費電子化，或者叫直接面向客戶的交互平臺，也是讓用戶在平臺上可以實現買車、用車、出行的整個在線平臺，而且需要和線下無縫對接。
總體來說，數據驅動、AI賦能、工業互聯網支持消費電子化。而對於消費端來說，實際上是拉動互聯網，要把連邊連接起來，所以對於“十四五”期間，整個企業發展的基石，就是打造數字奇瑞，希望在數字奇瑞上，未來奇瑞能夠獲得領先的優勢。
剛纔跟各位分享是奇瑞在“十四五”期間的思考，奇瑞也非常希望跟各位同行一起合作，在“十四五”期間能夠爲中國民族汽車工業做出自己的貢獻，謝謝！