蔚來承壓：李斌劍指供應鏈

蔚來和樂道雙品牌銷量開局不利，蔚來（09866）汽車今年銷量翻番、四季度盈利的目標，承壓愈甚。

2月銷量數據顯示，蔚來交付新車13192輛。其中，蔚來品牌交付新車9143輛，同比增長12.4%；樂道品牌交付新車4049輛。

在新能源車市場競爭更甚於2024年的情況下，蔚來仍能保持增長態勢，緊緊咬住造車新勢力第一陣營，但無論是相較領先新勢力品牌還是蔚來的目標預期，上述成績都顯不足。

樂道汽車總裁艾鐵成2024年廣州車展期間立下“軍令狀”稱：樂道目標是2025年1-2月衝擊1.5萬輛、3月交付破2萬，如果做不到“就下課”。

目前看，這個Flag並沒有立好。

“現在的挑戰非常大，別家孩子已經考上大學，我們還在復讀。”在一場內部會議上，蔚來汽車董事長李斌也一改此前“矇眼狂奔”的偏執，開始反思蔚來的現狀。

此時的蔚來，如果不能解決“內憂”，更難提解決“外患”，變革已迫在眉睫。

公開報道顯示，李斌明顯加強了對供應鏈管理的參與程度，很多供應鏈採購項目都會深度參與，在產品開發的關鍵項目節點，會細查成本，並直接參與電池在內的核心零部件的價格談判。

供應鏈成本在車企經營中佔據重要分量，水也極深。

此前，小鵬汽車（09868）董事長何小鵬曾爆料，自己被供應鏈一整條線的人矇騙，導致採購價格遠高於其他品牌，而自己花費了整整9個月時間才搞清楚真相，複雜程度難以想象。因此何小鵬也提醒李斌，對於CEO來說，供應鏈要自己管；而且要懂，不親自管跟不懂，都不行。

李斌肯定聽進去了。只是，這一份“覺醒”，可能較小鵬汽車晚了三年。

而這三年，在“鐵腕人物”王鳳英的助攻下，何小鵬也格外雷厲風行，經歷一系列反貪腐、調營銷、改策略後迅速變陣“重生”，憑藉清晰且聚焦的體系力以及產品創新，反超理想汽車（02015）成爲造車新勢力銷冠。

從目前情況來看，李斌參與供應鏈採購的舉動，是蔚來求變的明確信號。儘管蔚來沒有霹靂手段的“王鳳英”，蔚來的變革也大概率不會像小鵬汽車將12名董事成員砍至僅剩兩名那般“刮骨療毒”，但對李斌和蔚來而言，求變並對症下藥，就總是好事。

從“大手大腳”到“精打細算”

有蔚來公司前員工爆料稱，蔚來整個文化價值觀、運營機制種種都是建立在一系列烏托邦式的假設上：在自己定義的市場上是沒有競爭、通過維護好核心用戶產生老帶新的漣漪效應、透明供應鏈、成就價值驅動的人和組織……但現實證明這些假設很難成立。

也有新進蔚來公司的員工表示，入職後直觀感受到蔚來迷人的理想主義氣息與相當人性的組織管理，以價值觀驅動而不以純粹的利益驅動理念居然被一家商業公司真正貫徹和執行，確實令人慨嘆。

對員工而言，“大方”的公司似乎真的是理想中的“烏托邦”；但對於激烈競爭中的新勢力而言，蔚來實屬“異類”。

2024年，有蔚來用戶發佈《蔚來還有未來嗎？來自死忠粉的靈魂6問》一文，表示自己是蔚來的忠實粉絲，既認可蔚來的“浪漫主義”，卻又擔憂蔚來“死於浪漫”。

這些爆料中的“理想主義”在近期另一位員工的公開發言得到證實。

2月25日，一位即將離職的員工在蔚來內部論壇上發佈長文對蔚來提出十條建議，呼籲公司應儘快從務虛轉化爲務實，以市場爲導向，拒絕幻想和口嗨，集中資源，直面現實。

幾小時後，李斌在該文評論區實名回覆：“謝謝大家的建議，提升全員經營意識，從我自己做起。”隨後，這篇評論區飽含言辭激烈批評與質疑李斌的長文被置頂在熱門區，並通過飛書推送給全員學習。

李斌似乎在用行動說明，自己真的聽進去了，並且已經在改變。

公開報道顯示，蔚來正在推行一個名爲CBU（基本經營單元）的經營機制，將公司所有經營工作拆分爲多個互不重疊的“基本經營單元”，每個單元都必須建立明確的ROI（投入產出比）指標和業績獎懲制度。簡單來說就是——每個部門都要有成本覈算，心裡有個賬本，算不清收益，這事就不幹。按照蔚來的預期，這一機制將能夠進一步激發內部活力，提升整體競爭力，並優化成本表現。

這也正是李斌所說的全員經營意識。此前，蔚來的很多項目都是預算制，項目目標不清晰，投入合理度以及結果驗收標準都不明確。但CBU機制目的是讓每一筆錢都有明確的責任人與經營目標，併爲結果負責。據悉，蔚來預計在一季度大規模推行該制度，二季度實行全面落地。

李斌曾在2024年NIO DAY上說：“建立投資回報的決策體系、計算ROI是蔚來在2024年做的最重要的事情之一。”結合2025年即將推行的CBU經營機制，李斌想打的算盤，從2024年已經開始籌備。

與此同時，李斌還在內部會議上提到，在現有的22萬臺銷量下，基本能確定哪些是固定支出，如果在此基礎上蔚來銷量翻番，都沒有實現盈利，“證明錢花多了，得看錢到底是怎麼花掉的。”

種種跡象都在表明，曾經那個“大手大腳”花錢的時代已經過去了，接下來蔚來要開始精打細算。

不過， CBU機制只是控制成本的措施之一，李斌認爲，控制錢的流向的另一個舉措便是繼續延續“Cost Mining”（挖礦行動）行動。

“Cost Mining”始於2024年年初。當時，李斌在開工信中強調要堅決避免無效和低效投入，目的是挖掘部門裡能省下的每一項花費，以減少不必要的支出浪費。經過一年實踐，李斌在2024 NIO DAY受訪中表示，這個計劃的成效顯著，基本達成了年初設定目標，甚至還有一些超過。

值得注意的是，蔚來組織變革的消息一經傳出，便引起了市場的廣泛關注。不少車主與網友紛紛表示“早該變革了”。

供應鏈風暴或將襲來

相較於組織結構的優化，李斌參與到供應鏈管理則更加令外界期待。畢竟，何小鵬講述的艱難攻克供應鏈反腐故事還歷歷在目。

何小鵬在採訪中直言，小鵬汽車的鋼材採購長期存在成本虛高問題，但在王鳳英提出前，何小鵬一無所知。並且在何小鵬開始查證時，下屬通過僞造數據、強調“配置特殊”等手段掩蓋真相，甚至用“全國最低價”話術搪塞。何小鵬用了9個月時間，才真正搞清楚事實真相。而在大力整頓供應鏈，對產品、組織、營銷、渠道、供應鏈等全方位大刀闊斧式改革中，幹掉了大多數的高管，才令小鵬汽車後來推出的產品，在成本控制方面做得更爲出色。

而在此其中，具體到每一項業務費用，王鳳英與何小鵬會親自審批，找出漏洞，嚴厲指正，另外如何以成本更低的材料達到同樣的效果。

理想汽車也在2022年初設立了合規部。該部門設立在財務部旗下，目標正是爲了內部監管。同年，理想採購總監因“非國家工作人員受賄罪”被捕，理想汽車三座工廠中有兩名廠長主動請辭。整肅和升級供應鏈，反腐無疑是那把最鋒利的尖刀。

彼時，一向將供應鏈大權交給合夥人的李想，也在2022年底組建了供應鏈戰略小組，架構就在理想汽車CEO辦公室下，向李想本人彙報。經歷了多次探索，理想才搭建起體系化的供應鏈能力。

何小鵬與李想已經用實際行動證明了親自管理供應鏈的重要性。三年後，屬於蔚來的供應鏈風暴也即將來襲。

按照媒體報道，李斌明顯加強了對供應鏈管理的參與程度，很多供應鏈採購項目都會深度參與。

倒逼成本，幾乎沒有一片雪花可以倖免。此前，李斌表示，蔚來的供應鏈賬期水平處於中等偏上，在驗收完成後的90天內就會進行付款，與供應鏈夥伴合作非常緊密。但表面祥和並非代表成本合理，蔚來內部是否有腐敗問題不得而知，大量資源被投入到無限的擴張中，銷量卻增長乏力，虧損也越來越高確實令業界質疑不斷。此時李斌下定決心變革，也似乎給狂熱與浮躁的蔚來降了把溫。

有消息稱，蔚來從2024年開始就將成本團隊從採購部門分拆，作爲獨立部門向CFO彙報，設置採購價格上限，超過一定比例必須經過特殊審批後才能立項。此外，蔚來還把供應商引入CBU體系並建立聯合經營報表，使得成本和利潤相對透明。在這其中，平臺化、體系化是蔚來供應鏈升級的主要方向之一，並取得了顯著成效，蔚來新平臺座椅整體成本下降10%。

不過，相比蔚來的鉅額虧損，這個數字幾乎是杯水車薪。在日漸激烈的市場競爭中，沒有人有耐心無限期等待。親自操刀供應鏈的李斌，留給自己的時間也並不多。

按照李斌的規劃，2025蔚來將完成主品牌（豪華）+樂道（家用）+螢火蟲（精品小車）的產品矩陣，能共享換電+整車全域自研（包括智能化軟硬件）資源。同時，結合手機、NIO Life等周邊產品，蔚來將能形成完整產品生態。如此一來，蔚來將有機會從造車新勢力直接晉升爲類似大衆或Stellantis一般的品牌運營矩陣。

但從商業邏輯上來說，蔚來的投入面有點偏大。即使坐擁數百萬輛銷量的比亞迪（002594）和特斯拉（TSLA），其資本開支都具有明顯的針對性。變革能否找到投入和回報的平衡點，目前還難言成功。

可以確定的是，2025年將成爲蔚來的一場“生死大考”。無論是多品牌戰略還是第四季度能否實現盈利，以及公司變革進展，都將成爲市場重估蔚來的重要指標。