為什麼你撐不下去了？一圖檢視耗竭你個人能力的「微壓力」所引發的漣漪效應

圖爲示意圖，非文中當事人。圖／Ingimage

主要洞見

●消耗我們個人能力的微壓力潛入我們已經負荷過重的每一天，使得每一天變得更長，充實感卻減少，迫使我們不斷轉換焦點，並承受其代價，導致我們工作效率降低，還會滲入我們的個人生活。耗損能力的微壓力有五個典型原因：

光只是新任行銷總監安東尼發出的一封電子郵件，就使領導數個團隊的經理人麗塔陷入恐慌。這封電郵寄給了六名主管，並且層層轉寄給下屬，要求大家替即將舉行的高階主管簡報準備資料。這封郵件似乎很緊急，但是缺少細節，讓每個收件者都心生疑問。他什麼時候需要這些資料？要幻燈片還是談話要點？有共用的範本嗎？重要的是，他想要述說的故事是什麼？

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消耗能力的微壓力

在下面幾頁我們將定義這五類消耗能力的微壓力，逐一探討，並且說明它們如何潛入你的日常生活。我們將會分享我們研究中的個案，關於人們如何受到這些微壓力的影響。最後，我們將會提供一些實用的建議，來幫助你抵擋這種形式的微壓力。

在麗塔的故事中，重點並不在於她處理不了行銷總監在最後一刻才提出的要求，而在於任何一個微壓力都不會單獨存在。微壓力總是會引發更多的微壓力。如果把麗塔和她同事與家人所承受的累積損害加在一起，就會看出這一個微壓力的觸角伸得很長（圖2-1）。

讓我們更仔細地來檢視一下消耗你個人能力的微壓力來源。

微壓力1：角色和優先順序不一致

大多數人都有過這種挫折感，當所屬團隊成員的優先事項略有不同，很難團結在一個共同的願景之下，或是很難有效率地完成需要整合的工作。隨着工作方式更加靈活，我們發現自己不僅屬於一個跨職能團隊，而是屬於好幾個，於是效率低下的問題倍增。我們訪談過的人都經歷過最常見的一個痛點，就是所屬團隊直到一項專案的晚期才意識到這個優先順序不一致的問題，或是才設法加以解決。沒有人會故意製造出這種誤解，大家開完會時都假定每個人都很清楚該做什麼。但是我們在研究中聽過幾百個故事，述說最後令人傷透腦筋的專案，有些甚至耽誤或阻礙了當事人的職業生涯，而問題的根源就在於沒有及早解決小小的不一致。

發生不一致的情況是可以預見的，通常是當大家只從自己的角度去解決一個問題或完成一件任務，而沒有先弄清楚自己的工作該如何配合大局。以下是優先順序不一致的三種常見情況：

有幾種快速的方法可以檢查這種不一致的情況是否存在。試着詢問組員，某件專案怎麼樣算是成功。如果每個人的答案都略有不同，你可能就看見了微壓力的來源。或是，如果你注意到會議經常開得很久，最後卻仍然感覺沒有什麼成果，你們的看法就可能並不一致。（一個明顯的徵兆是大家都急着趕赴下一場會議，而沒有留下時間來快速總結或回顧剛纔達成的共識。）或是當你發現你對團隊的集體成果並不感到自豪，那麼這個專案就可能是每個人都自認爲在做正確的事，可是沒有人方向一致，而這就反映在成果上。

當然，這種不協調會產生連鎖反應。以馬克爲例，他任職於一家商業服務機構，最近剛晉升爲營運經理，而他不明白自己收到的負面回饋意見何以愈來愈多。

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後來發現，對於該如何解決一個問題，他底下三個小組長的看法都略有不同。品質小組認爲解決問題意味着找出根本原因，工程小組認爲解決問題意味着技術解決方案，而產品管理小組則認爲是最終向顧客提出解決辦法。至於客戶則是希望這三種解決辦法同時發生。由於缺少共同的成功模式，小組與小組之間的交接往往笨拙、欠缺效率而且時機不當。而馬克意識到他也從未向任何一組闡明他本身的期望，任由各組自己去推測成功的樣貌。

圖爲《微壓力》書封。皇冠文化提供

爲了重新協調，他安排了會議，分別和自己的兩個主管開會，然後再和這兩位主管以及他屬下的整個團隊一起開會，好讓每個人都對解決辦法意味着什麼達成共識。團隊中的每個人原本都真心認爲自己在按照要求做事，卻沒有意識到自己狹隘的視角可能會給團隊整體造成問題。那場會議讓每個人都茅塞頓開，包括馬克的兩位新主管。結果是馬克的團隊訂出了被視爲優先事項的單單一組期望，得到更多資源，可僱用更多人員來處理這些優先事項，並且替那些被認爲超出工作範圍的問題訂出向上通報的管道。以這種方式工作了幾個月之後，馬克重拾了信心，也恢復了他身爲一名優秀專案經理的名聲。

※本文爲皇冠文化出版的《微壓力》，未經同意請勿轉載。