增程不容二虎

前幾日，華爲的秋季全場景新品發佈會上，當外界都在試圖從蛛絲馬跡中尋找"消失"的Mate 60，亦或是討論劉德華代言的ULTIMATE DESIGN時。

作爲華爲常務董事、終端BG CEO、智能汽車解決方案BU董事長的餘承東，卻在介紹新品MatePad Pro時將"機身"說成"車身"，將攏共三次的"遙遙領先"分給出場僅五分鐘的問界兩次。

卸下智能汽車解決方案BU CEO職位升任董事長，本該是餘承東將精力聚焦到手機業務上的標誌，但外界的猜測與關注和餘承東的內心想法似乎並未走向統一。

不難理解，作爲華爲內部少有的"造車派"，華爲智選是餘承東冒着"調離崗位"的風險，一步步摸索而來。從最早的賽力斯到問界AITO，從SF5到M7，猛增的銷量也一度讓人以爲華爲汽車業務找到了方向。

但國內新能源市場就是如此多嬌，當你以爲他起高樓宴賓客時，樓卻塌了；當你以爲高學歷便等於創業保障時，北大、華南理工的高材生卻又幹不過高中生，更別說這些年來還引得一衆有資歷、有輩分的傳統汽車人盡數折腰。

技術路線、市場環境、用戶需求無一不在要求車企們保持高度警惕，作爲華爲汽車業務2C的獨苗，智選想要繼續保留並擴張，問界就必須拿出足夠讓人信服的銷量。

而問界走的這條路，卻避不開當下風頭正勁的理想。

理想的防守戰，問界的生死戰

華爲汽車業務共有三種模式，一是零部件供應模式，向車企提供標準化的零部件；二是華爲全棧智能汽車解決方案（HI模式），提供自動駕駛系統等智能解決方案；三是華爲智選模式，與車企合作深度參與產品設計、營銷和銷售等流程。

其中後兩者脫離了單一的供應模式，在產品參與度上更高，這也意味着對於市場的反饋信息和技術路線有更強的跟蹤能力。

以往來講，供應商的技術升級往往是靠車企"倒逼"，但當下市場卻要求車企拿出超越市場需求的產品並保持持續升級，才能在市場中具備一定競爭力。

比如華爲主打的輔助駕駛和智能座艙系統，有實力的車企大多選擇自建團隊，通過不斷收集用戶習慣、數據，然後迭代形成完整的智能生態；而缺乏實力的車企則更希望從市場上拿到更有競爭力的產品，華爲鴻蒙與HUAWEI ADS 2.0的確在當下走在前列，但如何與隨時在一線待命的團隊競爭，就看如何把控自身的身份與角色了。

因此後兩種模式一直也是華爲加深自己在汽車行業話語權的主要手段。但從上半年的表現來看，這兩種模式的表現都不盡如人意。

其中HI模式落地車型目前有極狐阿爾法S和阿維塔11，前者自去年7月發佈以來一直銷量平淡，今年月均銷量也維持在千餘臺上下（銷量爲普通版和華爲合作版合計）；阿維塔11今年2月銷量達到2000以上後，也都徘徊在千餘臺水平。

值得注意的是，這裡兩款車型同樣在2023改款中採取了降價措施，卻依然未能拯救低迷的銷量。

比如極狐阿爾法S 2023款先行版，在相比2022款HI版進階版配置沒有變化的情況下價格降低6.81萬元；阿維塔11將部分配置調整爲單電機，減少標配將起售門檻控制在30萬元。

消費者不買賬，客戶自然也難買單。

今年初，先是廣汽埃安終止了與華爲的聯合開發的AH8項目，保留採購關係，也就是從HI模式轉換爲零部件供應模式；而後與北汽極狐放棄HI模式，升級爲智選車模式。

獨苗阿維塔也在探索不同的方式，比如與華爲聯合打造Mate60 Pro阿維塔特別版，當然比起實打實的銷量，這更像是一種變相的安慰與添頭。

另一邊，智選模式同樣遭遇了"滑鐵盧"，隨着理想L7、L8、L9這套"組合拳"打出，問界銷量曾一度出現下滑趨勢。

好在，隨着新M7的上市，問界銷量或將持續回暖，據餘承東稱新M7自9月12日發售到10月6日，累計大訂已經超過了5萬臺。不難看到，10月的問界將交出一份亮眼答卷。

賽力斯從最早的淺嘗即止到如今的全面擁抱華爲，如果問界仍舊不見起色，後面的智界、X界也就缺乏存在的必要了，因此問界的銷量既決定着賽力斯的生死，或許也決定着華爲汽車智選的去留。

蛋糕在不斷變大大家的相處自然也就和顏悅色，亦如早期的蔚小理一般團結，但高速增長的市場一旦出現停滯，兩兩之間又存在市場重疊，那麼競爭便是唯一的選擇。

去年，國內新能源車滲透率曾出現過大幅增長，最高點增長接近20個百分點，但在十一月之後，受到政策收緊以及燃油車大幅降價影響，滲透率又連續兩個月大幅下跌。隨着新能源車企開啓價格戰，直至今年7月滲透率才恢復到去年同一水平。

價格戰拉開帷幕也意味着新能源車市場已經開啓了第二輪洗牌，同級別車型的競爭將愈發明顯。

理想汽車董事長兼CEO李想最近便在社交媒體修正了自己對於國內新能源汽車市場的看法，其中第三點指出，車型太少，因爲當時認爲2025年30萬輛就可以留在牌桌上，認識到必須160萬輛，車型計劃就豐富了。

要達到這個目標，理想如今的基本盤勢必不能受損，要知道去年新能源銷量第一的比亞迪就賣了180萬輛，BBA三家在華銷量一共也才218萬輛。

同時隨着理想在產品規劃以及市場定位的成功，越來越多的車企也在向理想看齊，無論是三聯屏、增程式動力、產品命名方式乃至營銷方式這樣細節上的借鑑，還是問界M7、蔚來EC6、小鵬G9這樣同階級的中期改款產品，甚至出現極石01這樣的高像素模仿者，都在提醒着理想，月銷破三萬並不意味着地位穩固。

作爲華爲這艘巨輪上汽車業務的暫時"代言人"，問界或許將是理想這場防守戰的首要對手，而這不僅是一場單個產品之間的局部戰，更是組織、渠道、品牌的全面戰爭。

問界點燃狼煙

早在去年M7上市之時，李想便將其看作了最強對手之一，不過隨着理想ONE果斷停產，問界陷入"產品風波"，兩家企業始終沒能來一次正面對抗。

或許是華爲智選的確迎來了關鍵時刻，新M7也不再掩飾對於理想的野心，不僅放棄了以往的宜商宜家策略，在宣傳上全面轉型家用場景，並在發佈會上直接在數據上對標理想L7，還不顧與自家M5價格重疊，降價近七萬推出五座版本。

同時，新M7的含"華"量也更加濃厚，搭載了華爲的鴻蒙智能座艙與HUAWEI ADS 2.0，智能化能力上也來到了第一梯隊，這或許對於理想還未推出的L6也將造成一定影響。

雖然現階段智能化仍然不能作爲購車決策的決定性因素，但隨着認知的不斷加深，智能化已經可以在選購的最終階段中起到左右決策的作用。比如，在最後的二選一或三選一時，智能化更高的車型將更容易在選擇中脫穎而出。

從產品規劃來看，新M7同時提供五座和六座版本剛好與理想L7/L8形成競爭，起售價比理想均低了七萬，而年底上市的增程與純電雙動力模式的全尺寸SUV M9則瞄準了理想L9和MEGA。

如果說產品層面上的碰撞兩者暫時還難分勝負，那麼華爲背書的問界在品牌和渠道上還有着理想暫時無法逾越的鴻溝。

前段時間Mate60系列的迴歸再次點燃了手機圈氣氛，至今依然一機難求，而就在問界M7發佈當天，華爲便推出了買M7得華爲Mate60系列優先購買權的活動。

先不說手機與汽車之間軟件層面上是否完全打通，但至少在銷售層面上Mate60與M7完成了聯動。根據華爲某線下銷售透露，Mate60系列手機客戶畫像的確與新M7存在高度重疊。

而對於用戶來講，雖然經歷了年初的華爲"冠名風波"，但從消費市場反映看，人們認知中的華爲與問界品牌差異化並不明顯。

爲什麼形成這種印象？

問界新車均由余承東在華爲發佈會上發佈是一方面，借用華爲龐大的線下渠道則是另一方面。

從最早僅搭載了華爲電驅和音響系統的賽力斯SF5來看，華爲智選的初衷便是通過銷售渠道參與汽車行業。只是由於彼時賽力斯產品缺乏競爭，華爲才得以一步步深入到整車定義乃至系統層面。

而今年賽力斯與華爲AITO問界銷服聯合工作組的成立，更是讓華爲方面全面參與到營銷、銷售、交付、服務、渠道等業務的端到端閉環管理中。

目前，問界擁有體驗中心和用戶中心兩種線下門店，前者是由華爲自身渠道構成，後者屬於問界品牌自建渠道，均承擔試駕、銷售等職責。雖然問界方面沒有透露過具體數量，但根據第三方數據顯示，問界線下零售門店早已超過1000家。

反觀理想汽車，由於堅定採取全自營模式，理想具備銷售能力的零售中心僅有346家，其餘324家門店則爲服務中心和授權鈑噴中心。好處在於擁有更標準化的用戶體驗和掌控力，但壞處也十分明顯，短時間內無法大面積擴張。

事實上，從M7上市後理想的確在努力開店，今年前八個月理想線下門店增加了58家，而理想汽車銷售副總裁劉傑此前曾表示，2023年理想門店數量目標爲400家，也就是說剩下四個月理想大概還有54家門店正在規劃中。

汽車作爲十分注重線下體驗的產品，零售門店數量往往也在一定程度上決定着產品的銷量。理想作爲新勢力中開店最爲謹慎的選手，也不得不感到壓力，而這種壓力也將進一步傳導到方方面面。

商戰有師徒，無朋友

就在問界M7上市不久後，一張疑似理想員工的截圖流傳在網絡上。

該截圖從品牌、銷量、體驗、定位、安全性等多個方面，將理想L7與問界M7進行了全方位"像素級"對比，當然最終的結論也是理想更佔優勢。

而作爲被對比的一方，AITO問界官方微博也在當天逐條進行回覆，雖然句句不提理想，但又總是少不了理想的身影。

回想去年七月，長城魏牌CEO炮轟增程式時，理想與問界還是站在同一戰線上的戰友，如今卻陷入了赤身肉搏的局面。

只能說在商戰之中，沒有永遠的朋友。

而這一幕我們也曾在某個同走增程路線的車企上看到過相似的劇情，比如當年嵐圖FREE與理想ONE的成佛坡事件。

事實上，理想從最早的SEV失敗到投資人眼中劍走偏鋒的增程式，上演了一出非主流選手的逆襲之路。而在國內車市產品與營銷雙重導向的時代，踩在前人的肩膀上遠比自己摸索更有成功的可能。

從近五年的研發投入來看，在如今公認的三家頭部新勢力蔚小理中，理想總量最低，約130億元左右，蔚來和小鵬分別是260億和140億左右；而從實際效果來看，理想在銷量和現金流上卻是當下最成功的一家。

較低的門檻+成功的案例，不免讓車企們爭相將理想作爲目標。

從本質上講，蔚小理三家的研發投入並不能在產品力上拉開很大差距，依靠市場定位和營銷則是理想的另一大殺器，但這隨着華爲在汽車行業的不斷深入和同樣具備個人影響力的餘承東上場，效果或將慢慢減弱。

相信不少人都能在問界身上看到理想的影子，比如產品定位、宣傳口徑等等。

於是乎，李想時常在微博上的反思也就很好理解了。

去年底，理想就進行了一次組織架構的大調整和優化，其中最明顯的特徵便是技術派開始掌舵，整車工程背景的馬東輝出任總裁，具備底層軟件架構開發經驗的謝炎出任CTO職位。

此外，管理體系上全面向華爲學習，向矩陣型組織升級，引進DSTE（從戰略到執行）、IPD（集成產品開發）、IPMS（集成產品營銷和銷售）、ISC（集成供應鏈）等一系列管理方法。

問界與理想，兩家車企雖然出身不同、能力儲備不同，但卻有着相似的不斷成長和學習能力。當兩者之間的全面戰爭正式拉開，或將碰撞出以往車市從未見過的絢麗火花。