21解讀丨平安銀行零售“止血” “造血”進行時

“血已經止住了，造血還需要過程。”3月17日，平安銀行黨委書記、行長冀光恆在2024年業績發佈會上，談及零售業務調整，“總結過去一年多的經歷，我認爲我們已經在戰略上取得了共識並開始行動，但零售業務改革的難度超出了我們的想象。”

在媒體、分析師出席的這場發佈會上，對平安銀行管理層的超半數提問皆聚焦零售改革。幾乎每個問題，冀光恆都會親自迴應或補充回答。

受市場利率下行、銀行業降息讓利、主動調整資產結構等內外因素影響，曾被譽爲“零售黑馬”的平安銀行正遭受轉型陣痛。2024年營業收入爲1466.95億元，同比下降10.9%；淨利潤445.08億元，同比下降4.2%。

但從年報中也能看到一些積極信號。在資產結構調整背景下，該行高風險貸款有所下降，信用卡、消費貸、經營貸規模均有所收縮，抵押類貸款佔比較上年末提升4.0個百分點至62.8%。

同時，零售貸款不良率保持平穩達1.39%，不良生成率同比下降至1.80%；撥備計提仍保持較大力度，但同比下降了16.4%，這也意味着平安銀行正強化資產質量管理、降低風險成本。

零售業務觸底了嗎？

面對當前市場上的種種疑問，冀光恆在會上篤定地說，“將來，平安銀行還是一家以零售見長、以零售爲主、帶有科技基因的一家銀行，這是毫無疑問的。”

同時，平安銀行還寄希望於對公業務，來爲零售業務“爬坑”留出時間。但冀光恆也強調，“在這個（轉型）過程中對公業務要補上來，對公業務不是應景的、更不是暫時的，沒有一家強的銀行在發展過程中最後是偏科的。”

從年報業績來看，平安銀行的零售業務正處於風險出清的深水區。

主要體現爲零售業務的營收、利潤“雙降”。2024年，平安銀行零售金融業務營收佔比同比降至48.6%，受資產減值損失等拖累，其淨利潤佔比同比大幅降低了11.3%，僅爲0.6%；與之形成明顯對比的是，批發金融業務營收佔比增長11%達43.5%，淨利潤佔比高達79.7%。

那麼，在零售業務營收、利潤“雙降”的業績表現中，平安銀行的零售“止血”到底體現在哪些方面？根據平安銀行管理層認爲：

一是零售貸款方面，投放規模正形成“拐點”。平安銀行行長助理兼首席風險官吳雷鳴說，從趨勢來看，2024年一季度零售貸款降幅較大，但四季度降幅已收窄至200億左右，2025年已逐步恢復增長，拐點趨勢正在形成。

二是資產結構方面，存量高風險資產規模下降。2024年，平安銀行個人貸款餘額同比下降10.6%。高風險貸款有所下降，信用卡、消費貸、經營貸規模均有所收縮，穩健的抵押類貸款佔比較上年末提升4.0個百分點至62.8%。

三是資產質量方面，零售貸款不良率保持平穩。2024年，該行個人貸款不良率僅微增了0.02個百分點，一個更爲積極的信號是，對平安銀行拖累較多的信用卡貸款，實現了不良貸款規模、不良率的“雙降”，信用卡應收賬款佔比降低了2.2%，不良率降低了0.21個百分點。

同時，儘管零售業務的資產減值損失拖累了淨利潤增長，但值得注意的是，去年零售金融業務的信用及其他資產減值損失同比減少了104.02億元，佔比降低至98.6%；計提信用及其他資產減值損失 合計爲494.28 億元，同比下降 16.4%。這也意味着平安銀行正強化資產質量管理、加大不良資產清收處置力度，降低風險成本。

“可以肯定地說，零售不良的生成已得到遏制，並將進入下行通道。預計未來2到5年零售不良生成會進一步下降，資產質量持續改善，零售信貸成本比也會快速下降。”吳雷鳴強調，2025年將繼續做好量價平衡，確保零售業務長期可持續發展。

平安銀行採取了哪些措施讓零售業務“止血”？業績發佈會上該行領導層介紹稱，主要圍繞隊伍、產品、客戶、風險等方面，提升優質業務佔比，持續推進零售業務結構調整。

冀光恆介紹，一是提升自主獲客及自主經營能力，主要圍繞建隊伍、推業務、調結構，重構自營渠道。如在貸款業務結構調整方面，該行加大了住房按揭、持證抵押、 新能源汽車貸款投放力度，通過吸引優質客戶、調整客羣結構，推動資產結構優化。

這一調整在年報中有所體現，2024年末，該行個人貸款餘額17671.68億元，抵押類貸款佔比較上年末提升4.0個百分點至62.8%；住房按揭貸款餘額3260.98億元，較上年末上升7.4%；汽車金融貸款餘額2937.95億元，全年個人新能源汽車貸款新發放637.68億元，同比增長73.3%。

二是通過重塑信貸產品體系，加快推進中風險、中高收益產品的研發和落地，提升產品市場競爭力。“我們加大了中低風險產品的研發和投放，優質客戶佔比不斷提升。去年新投放客戶的質量處於歷史較好水平，零售風險管控效果顯現。”吳雷鳴介紹稱。

三是完善特色數字營銷生態，打造具有市場口碑的服務和權益體系；四是推進財富管理改革，提升隊伍綜合化水平，圍繞投資理財、代發工資、支付結算等核心場景，提升活期存款沉澱、優化付息率。

此外，零售條線的人員調整也是該行零售改革重點。近期，平安銀行主管零售的總行行長助理張朝暉調任深圳分行兼任分行行長，而原深圳分行行長王軍晉升總行黨委委員、行長助理，取代張朝暉分管零售業務。談及此輪人事變動，冀光恆表示，“深圳分行本身就是平安銀行最大的糧倉，是銀行零售改革策略落地的重點行。張行長豐富的經驗，能更好地發揮老將守根據地的作用，助力零售改革等重點工作在重點分行再上臺階。”

在考慮幹部任用時，他也強調要重視幹部梯隊的年齡結構，逐步引入年輕血液，增加“75後”幹部的比例。其次要加強重點分行的工作。

而在零售改革同時，平安領導層也強調了“對公同業補位發展”的重要性。平安銀行副行長楊志羣介紹，我們將延續去年的三大重點，即加強中長期貸款、項目貸款、科技貸款的投放力度，“對公和風險緊密結合，一定要做好量價管理，不能只投放不賺錢，所以在量價平衡方面，我行會做精細化管理。”

“零售業務改革的難度超出了我們的想象。”冀光恆直言，“我們已經完成了‘止血’的第一步，但‘造血’仍需時間。”

此前較多依賴外部渠道、缺乏自營渠道的平安銀行如何主動“造血”？據此次發佈會，打造中風險、中收益的零售產品是其中關鍵。

“中風險產品對平安銀行的未來發展具有決定性作用。”據吳雷鳴介紹，此次設計產品體系摒棄了以前單一貸款產品的做法，迴歸到以客戶爲中心，併發揮平安集團綜合金融和科技的優勢。這款產品雖然表面上是中風險產品，但其實是一整套產品體系，服務各個風險層級的客戶。

據悉，這類產品聚焦兩個國家重點提振領域——消費和小微企業經營，包括以個人信用爲核心的橙e貸，以個人信用疊加小微企業經營數據和信用爲核心，滿足小微企業、個體工商戶和農戶需求的產品體系（目前處於內部測試階段，名字暫未公佈）。

但記者也注意到，上述貸款產品目前在市場上同質化嚴重。對此，吳雷鳴也具體介紹了產品及風控邏輯：一是自主獲客，減少對中介獲客的依賴，實現對客戶的綜合經營；二是做好客戶分層和產品組合。根據客戶風險和全生命週期價值，爲不同客戶制定不同定價和服務體系，通過服務組合包提高客戶粘性和綜合經營，避免該行過去高風險逆向選擇的問題。

三是重點打造集中風控和資產組合管理。該行將藉助科技、大量歷史數據積累和業務經驗沉澱，全面梳理流程風險策略，實現內部集中化、智能化的集中風控，“目的是讓前線簡單，後臺集中，使風險更精準、管理更節約，通過集中化促上量並有效控制風險。同時，我們在集中化過程中監測產品資產組合，希望構建穩健且相對進取的組合，穿越不同生命週期，避免因經濟階段不同造成總量大幅波動。”

“我們在中風險、中收益產品上已經做了大量準備工作，產品也在不斷打磨完善，相信不久後市場會看到我們的逐步放量。”吳雷鳴說道。