本土便利店走到岔路口：市場佈局、運營模式多維度調整求生

21世紀經濟報道記者 唐唯珂 廣州報道

廣東天福、浙江十足、山西唐久……過去幾年，很多消費者明顯感覺到家門口標準化的本土便利店變多了。

憑藉對中國市場的深刻理解和本地化的優勢，以美宜佳、天福爲代表的本土便利店在加速擴張。以美宜佳爲例，公開資料顯示，2017年5月美宜佳在全國範圍內開店總數突破1萬家，再到2024年4月，美宜佳便利店全國門店已增至35000家。平均每月新增近300家門店，這個速度可謂之快。

與此同時，不少本土便利店的加盟商反映，“一邊開店，一邊關店”正在成爲行業裡的常態。“2022年行業內還在高調地爭奪下沉市場。但2023年大家的動作都比較低調，一方面，是業績不佳，大家沒辦法高調；另一方面，是經營者更多關注的是如何降本增效，節省開支。到了2024年怎麼活下去成爲每個經營者的必修課。”廣東一家連鎖便利店加盟商王先生（化名）向記者表示。

零售專家、上海尚益諮詢創始人胡春才向21世紀經濟報道記者表示，便利店主要是提供一些臨時性的，立刻就能獲得的服務。未來本土便利店要想扛住一系列的競爭，需要從品質層面，從商品的差異化和獨特性做進一步的開發。門店一定要給顧客一個前來購物的理由，如果僅僅只是做搬運工，肯定就會喪失希望。

拼下沉市場

1992年7-ELEVEn率先進入中國市場，一口氣在深圳開出5家門店。由此開啓了中國便利店的現代化進程。受外資便利店的啓發，中國本土便利店品牌也開始生根發芽，逐步走進中國的千家萬戶。

作爲一種小型零售業態，便利店主要是在時間和空間上爲消費者提供便利。高度的城市化帶來人口的密集居住，提供充足的商業地產，而中高收入羣體對便利的需求程度很高。

依照國際經驗，人均GDP達到5000美元時，是便利店的快速成長期；人均GDP達到1萬美元時，則進入行業激烈競爭期。據國家統計局數據，2019年，中國GDP總量990865億元，人均GDP爲70892元，按年平均匯率折算達到了10276美元。

爲了更好適應我國城市化進程和經濟社會發展水平，越來越多本土便利店的涌現是一種趨勢。

本土便利店企業經過幾十年的發展，大致可以分爲三類：一種是模仿羅森、全家的便利店，比如便利蜂、喜士多。這類便利店，主要分佈於一二線城市，業態豐富，不僅有鮮食和現制飲品，還有報刊雜誌，還會提供一定的便民服務，商品價格也同樣相對比較貴。

第二種是以中石化易捷和中石油崑崙好客爲代表的石油系便利店。這類便利店的主要特點是利用加油站的地理優勢，銷售食品、飲料、日用品等即時需求商品，並提供汽車相關用品及服務。藉助加油站的網絡優勢，這類便利店實現了全國範圍內的覆蓋，其成功路徑難以複製。

第三種是以美宜佳、紅旗連鎖等爲代表的區域性本土連鎖品牌。這種便利店有的商品非常豐富，更像小超市，有的則是類似於小賣部。它們往往以某個省會城市爲核心，集中佈局省內三四線城市，呈現出很強的地域性特徵。

這種非石油系本土連鎖品牌中，南方城市便利店數量明顯多於北方城市。2024年中國城市便利店發展指數顯示，便利店發展指數名列前五的城市均爲南方城市。

胡春才告訴21世紀經濟報道記者：“便利店成功的關鍵還是在於營業時間長。在北方，一到了冬天大家就不出門了。我觀察到例如在東北，這個階段要持續幾個月，不僅是晚上，連白天出門的人都很少。在這種情況下，便利店要長時間營業，否則要平衡成本的壓力就比較大。並且有些北方地區地廣人稀，一個便利店可以覆蓋的地理範圍的客羣其實是有限的，也就意味着在北方，500米到一公里店鋪覆蓋的這個客羣就不足以支撐一家便利店的運營，但同樣半徑內，在南方城市則可以支撐兩、三家便利店的運營。”

南方雖然孕育出更多本土便利店企業，但各大品牌都是圍繞特定區域做擴張。比如天福主要在廣東地區、紅旗連鎖主要在四川地區、見福主要在福建地區……導致這一現象的主要原因之一是供應鏈問題。便利店企業通過在某一區域內集中開店，形成密集的門店網絡，從而充分發揮規模效應和供應鏈優勢，而跨區域擴張需要重建當地的供應鏈體系，這份成本是很高昂的。

過去幾年行業發展迅速，不少便利店企業都在跨城市、甚至跨省佈局。比如美宜佳在努力走出廣東。官網顯示，2019年美宜佳全國有效門店超19000家，廣東超14000家，佈局15個省市。天福、便利蜂等企業也加速擴張，紛紛在2020-2021年提出“萬店計劃”。

與此同時，一二線城市容量見頂，便利店企業又加速深入到下沉市場。太原唐久、武漢Today……這些區域性連鎖便利店都在深耕核心城市周邊的低線城市、甚至縣域市場。

“國內本土便利店要佈局下沉市場是有很大空間的，現在的發展趨勢是在縣城一類的縣域市場，實際的消費需求也在升級，消費偏好度也在向一、二線城市在靠攏。”胡春才說道。

在壓力中進化

從2022年開始，本土便利店企業好像都喊不動“萬店”了。

許多企業開始調整或取消了“萬店”目標，轉而採取更爲謹慎的擴張策略。例如，便利蜂的“高速擴張模式”被“冬眠計劃”取代，部分門店、運營、供應鏈等板塊暫時“靜默”，從而最大程度減少損失。

此前即有業內人士向21世紀經濟報道記者表示，“不只便利蜂，業內大家日子都不是很好過，行業內一邊是美宜佳等品牌持續進軍下沉市場，一邊是像便利蜂、京喜便利店等品牌的大幅收縮。”

業績相對穩定的本土便利店企業，也在面臨着激烈的競爭。比如，本土便利店紅旗連鎖已經牢牢把握住成都這一成熟市場，但仍面臨着羅森等外資品牌的衝擊。

紅旗連鎖能被羅森分走一部分市場的原因在於紅旗便利店以往的經營模式，還是主要集中在普通的夫妻店運營模式，但在便利店的新領域，如生鮮、即食板塊的佈局還是不夠的。

胡春才向21世紀經濟報道記者表示，“現在類似羅森的企業也在搶佔西南市場，其在烘焙麪包系列以及盒飯餐飲與即食食品這一塊具有很強的行業競爭力。這一點不僅是羅森，類似7-ELEVEn、全家都具備獨特的競爭優勢。這也是目前國內本土便利店和外資便利店競爭，缺失的一個板塊。”

除了在線下場景發力，通過即食品、生鮮等業務給消費者一個到店的理由，也有不少便利店企業着力發展線上業務。憑藉過去幾年在區域內的深耕，許多本土便利店在當地的開店密度高，進而配送效率高，通常能在下單後的30分鐘至1小時內將商品送至消費者手中。這種線上即時零售的模式正在成爲本土便利店發展的新方向。

天福便利店是國內門店數排名第四的便利店企業，其很早就開通了即時零售模式，並嚐到了甜頭。這激勵天福便利店於2023年6月在東莞開出首家外賣倉，開業當日交易額近5萬元。

外賣倉模式主要通過線上平臺進行銷售，以滿足消費者的即時需求。

此前即有相關企業負責人公開表示：“從外賣倉開的銷售數據上來看，目前外賣倉經營沒有遇到太大的問題。外賣倉有兩個明顯優勢：一是與其他品牌的便利店相比，外賣倉的價格更實惠；二是外賣倉內SKU更多，顧客可選擇範圍變大，客單均價也會比便利店的線上客單價稍高一些。”

這種模式得到了相關部門的重視。在2024年4月商務部發布的《關於實施數字消費提升行動的通知》（以下簡稱《通知》）中提到，“支持即時電商平臺企業聯動社區、商圈等實施精細化運營，建設有效滿足居民多樣化需求、線上線下融合的一刻鐘便民生活圈，構築數字生活服務生態”。

另外，《通知》還明確提出，鼓勵“基於前置倉的前店後倉、便利店前置倉與無人前置倉等多種即時零售業態的發展”。這代表着中央對新模式的認可。

但值得注意的是，這種模式還在不斷髮展中，也有專家認爲，目前便利店的線上業務在扣除網上平臺收的服務費和配送費的成本之後，其實實際剩餘的淨毛率並不多。

未來，隨着新型商業模式基礎設施和城市配送服務網絡的快速完善，即食品與即時零售或將爲本土便利店的進化升級帶來新的機遇。

（實習生孫偉對本文亦有貢獻）