癡心不改？長城汽車又註冊了“一羣動物”，仍要做新品牌

在汽車圈，長城汽車對於車型的獨特命名一直是爲人津津樂道的話題，從以歐拉品牌爲代表的“貓系”，到從哈弗品牌中延展出的“狗系”，再到魏牌主張的“咖啡系”，這種自成一派的命名體系，給長城汽車帶來了流量的同時，也帶來了不少爭議。

據瞭解，前不久長城汽車註冊了一個涵蓋遠山、河流以及GWM字樣的圖形商標，形似比亞迪仰望，頗有中國文化意境。此外之前長城汽車還註冊過多個防禦性 “動物類”商標，包括哈弗野狼、哈弗單身狗、哈弗奶狗等等。

綜合這些商標來看，其中“遠山”圖形的新標誌或被視作長城汽車下一個全新的子品牌，長城的動物系產品陣營未來大概率也將進一步擴充，雖然官方並未對此正式說明，但其實也難掩長城汽車繼續品類創新的思考。

只是問題在於，現在的長城汽車還需要再多幾款動物系產品嗎？接下來的品牌戰略到底該怎麼走？如何更好的迴歸一個長城？

長城的花式命名，對品牌影響有多大？

長城汽車註冊新商標這件事，其實本身是非常正常的企業行爲。一方面先行註冊可以避免被他人搶注，防止未來需要更高成本回購商標，另一方面商標註冊也是品牌戰略的一部分，當商標越早與商品建立起聯繫就能越早積累商業價值，尤其是長城汽車已經打造了以“貓”、“狗”爲關鍵詞的產品陣容，之後所有與之貼近的關聯詞都有可能成爲長城未來產品序列的其中一個，因此無論是哈弗單身狗還是哈弗奶狗，背後都存在相應的戰略考量。

由此也可以看出，長城汽車這種命名的創新模式短期內應該不會有太大的變化，或許接下來長城汽車推出的新車型中就會選用其中一款已經註冊完成的新商標。那麼，長城汽車所堅持的命名邏輯會爲產品提供一定的價值加持嗎？在壹姐看來，這件事其實需要辯證看待。

坦白說，長城汽車這些年的新車命名，在市面上經常是反對聲大過支持聲，其中爲反對聲提供論據支撐的主要還是來自於銷量，比如貓系的歐拉品牌，作爲較早踏足純電領域，定位城市精品出行的先行者，歐拉有一定的先發優勢，但現在月銷長期不足萬臺。比如咖啡系的魏牌，是長城汽車從始至終都竭力打造的當家標杆，但實際表現卻並不太盡如人意。

爲此，有人將其中一部分原因就歸結在的命名方式上，認爲用動物和咖啡種類給車命名，很難產生什麼聯想，也無法將其代入到產品特點中，屬於無意義創新。

最直接的影響是，外界很難憑藉車型命名來區分長城汽車產品的定位，甚至將車名記全都不是件容易的事。此前，就有長城汽車內部人士向《車壹條》反應，自家員工混淆摩卡、拿鐵這些車名，都算得上是家常便飯。

但產品命名確實會對一款產品所達成的市場效果產生深度影響嗎？這樣的說法未免過於片面，拿哈弗品牌的哈弗大狗這款產品來說，過萬銷量是常態，同樣是動物系命名，卻不愁賣。還有以坦克命名的硬派越野品類坦克品牌，從進入市場之後就被當做同行的競爭對象，到現在爲止還是長城的銷量擔當。

的確，外界看長城，很多時候飽含着甲方對乙方的期待，如此一來便要求乙方除了要交付一款符合預期的產品，產品本身攜帶的品牌附加值也需要算作甲方評判其是否能夠構成交易的重要標準。產品命名可以看做其中的一部分，因爲某種程度上可以起到錦上添花的作用，但換句話說，如果產品自身足夠“抗打”，那麼所謂命名也就不再重要了。

長城汽車的命名邏輯固然有些“跳脫”，但這遠遠不是根本問題，業內關注的重點還是要回到更高層級的品牌戰略上去。

從命名到品牌戰略，長城需要想清楚了

先來說兩個最近的行業現象，一是在剛剛過去的9月份，中國車企普遍大漲，在長城汽車所屬的自主陣營，比亞迪已突破40萬月銷大關，奇瑞、吉利一同圍起了新三強月銷20萬的門檻。二是在吉利星願發佈會上，吉利汽車宣佈將幾何品牌正式併入銀河，這一整合信號被視作《台州宣言》戰略聚焦、戰略穩健的第一個大招。

回到長城汽車來看，同樣有自主品牌的標籤，同樣走的是多生孩子好打架的戰略路線。但在從前處於同一梯隊的同行面前，長城的9月銷量仍在10萬左右徘徊，只有環比增長沒有同比增長，已經拉開了一半以上的差距。

另外，長城汽車還面臨着品牌上“多”和“一”的選擇。自從三年前提出“基於品類創新，以品類建立品牌”的品類戰略，長城汽車的目的是形成包含哈弗、魏牌、歐拉、坦克、長城皮卡，以及沙龍智行在內的六大品牌矩陣，理想很豐滿，但現實很骨感。

沒過多久，長城汽車SUV領導者的頭銜就被他人奪去，與此同時，唯一實現正增長的也只有坦克品牌，這意味着，此前制定的品牌戰略並未達到相應的效果。

在這種情況下，長城汽車首要解決的是如何提升銷量規模，於是基於現有品牌之上開啓渠道整合，其中沙龍與歐拉合併、魏牌與坦克合併，進而形成1套渠道、1.5套組織、2個品牌的運營模式。此舉目的在於除了夯實哈弗所在的基本盤，還要拉昇魏牌和坦克組成的高端陣營，以及完善歐拉與沙龍代表的純電分支，盡力做到化繁爲簡、去冗存精。從戰略本身來看這其實沒有什麼問題，也體現了長城應對市場變化的競爭思考。

但兩年過去了，從結果看，長城汽車品牌整合前後並無太大區別，頂樑柱仍是坦克，哈弗、皮卡擔當左右護法，至於歐拉和魏牌並無太大起色。即使長城汽車拼力向魏牌傾斜資源，董事長魏建軍數次展臺也無濟於事，還有曾經被寄予豪華純電的沙龍品牌，更是許久沒有音訊。

之所以會如此結果，只能說，整合的力度還不夠。在競爭白熱化的大趨勢下，不光是長城汽車，所有品牌，包含如日中天的比亞迪，都需要警惕市場週期，這時候已經到了建立穩健目標的時候，在此基礎上盡力做到優勢聚焦，是中國品牌的此時面臨的階段性任務。這是市場的決定，也是汽車企業重資產性質決定的。

企業資產有限，如果無休止擴張品牌，不僅會分散資源，某種程度上也增加消費者的干擾項。時常被用戶討論“貓狗”命名的長城汽車就是個典型的例證，然而長城汽車並不只是吃了命名的虧，還有戰略路線不夠清晰的虧。

回想2008年到2013年的時候，長城汽車靠着“只做SUV”的戰略定力，成就了中國SUV領導者的活招牌，可以說如日中天。現在的長城汽車，其實仍在SUV和硬派越野領域掌握着一定的話語權，但若要再復刻當年的情景，實際上還需要更強硬的“軟硬件”結合能力，即營銷、渠道和產品技術實力達成“統一戰線”。