從財務部和業務部的視角看業財融合的難點

不少CEO認爲財務就是財務，業務就是業務。但在實際的企業管理過程中，財務與業務是完全融爲一體的。

財務管理是企業經營管理的基礎，能夠爲企業各項業務的發展提供支撐和保障。同時，業務管理直接推動着企業的業務經營，影響着財務管理工作的價值，兩者融合對企業發展有着重要的意義。

但是兩者的融合並不容易，下面我們分別從財務部門和業務部門的視角分析這兩者融合的難點。

1財務部門：業財融合的難點

以財務部門爲視角展開，業財融合的難點主要表現在以下4個方面。

第一，管理層對財務部門的定位不明確或定位在傳統的會計覈算層面。

具體表現在，有的管理層財務管理的意識比較淡薄，隨意性較強，將財務部門當成一個簡單地做記賬、報賬、出報表等工作的部門，並沒有充分重視財務部門的作用。有的管理層把財務部門當成企業組織的一個輔助部門，沒有意識到財務部門的價值。

第二，業務部門比較強勢，財務部門比較弱勢，業務部門不理解財務部門的工作。

在大多數的企業經營管理中，業務部門顯示出了其強勢的存在。因爲企業的組織、運營、發展都是圍繞業務展開的。CEO也認爲只有企業的業務經營到位，才能爲企業賺取更多的利潤，於是將企業的資金、人員、資源等都向業務部門傾斜，人爲地弱化了財務部門的存在感。

與此同時，業務人員其實也不懂得財務知識，既不知道財務需要什麼，也不知道自己能提供什麼。具體表現爲以下兩點：

一是業務人員因爲專業知識和水平的限制，不能理解財務管理的相關知識；

二是業務人員沒有深入財務部門中，所以他們不知道財務部門需要什麼樣的信息。

兩者溝通常常出現只站在自己立場上說話的現象，並不能真正地幫助企業釐清問題。

第三，財務信息系統與其他管理信息系統沒有集成，財務部門很難得到及時的業務信息。

企業有財務部門、業務部門、人力資源部門等多個部門，各部門形成一個完整的系統，它們既保持一定的獨立性，又相互影響，共同作用。

但不少企業的財務系統與其他管理信息系統沒有集成，相互間是分散的、割裂的，因此財務部門很難得到及時的業務信息。

也就是說，業務部門和財務部門是獨立工作的，它們根據各自的工作狀態來選擇和設計信息系統，這就導致部門間的數據難以融合，出現“信息孤島”現象。直接表現爲業務狀況不能反映出財務部門的運行情況，同樣，財務數據也不能實時地跟蹤業務的運營管理。

第四，財務人員本身的知識水平有侷限，不懂戰略、業務。

不可否認的是，企業中的很多財務人員不能被稱爲真正意義上的財務管理工作者。受專業知識和自身認知水平的限制，他們並不懂企業經營的戰略和業務，而只能被稱爲一個“算賬先生”，或者只能執行單一的工作任務，如記賬、報銷、出報表、報稅等。

企業要想實現業財融合，財務部門不僅要做好記賬工作，還要根據企業的經營業務情況做好分析、預算和決策等工作，促進企業的主營業務發展。

2業務部門：業財融合的難點

以業務部門爲視角展開，業財融合的難點主要表現在以下3個方面。

第一，業務部門與財務部門各自爲政，不能實現融合。

企業要想發展得好，業務部門應該與財務部門實現融合，兩者融會貫通，讓財務部門幫助業務部門實現預期的目標。

現實是業務部門和財務部門常各自爲政，並沒有充分地實現融合。這樣一來，財務部門不瞭解業務部門中的採購、生產、銷售、存貨等業務流程，也就無法提供幫助。

第二，業務部門在與財務部門融合的過程中，阻礙了自身工作的開展。

在財務部門與業務部門融合的過程中，財務部門的各種管理和控制不僅沒有發揮促進作用，反而阻礙了業務部門的工作開展。

但這並不意味着財務部門不應該與業務部門融合，而是要注意方法。首先，雙方應該以尊重爲前提進行融合，這樣做更易於贏得對方的配合；其次，融合要循序漸進，而不是一蹴而就的。

第三，財務部門太強勢，讓業務部門產生了被監視的不適感。

這裡指的是財務部門確實與業務部門相融合了，但是結果不僅沒能幫助業務部門，反而阻礙了業務部門實現目標。

原因在於財務部門在相互協作的過程中表現得過於強勢，讓業務部門產生了“財務部門是企業派來監視我們”的不適感，致使業務部門在與財務部門融合過程中束手束腳，難以自如地展開工作，甚至產生牴觸情緒。

業務管理和財務管理在融合的過程中，要注意規避以上提及的難點，做到有序、有節、有效地融合。

資料來源：管理會計知識匯

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