電氣仙人王傳福

作者|旺仔

編輯|程怡

中國新能源汽車迎來「比亞迪時刻」。

年中，比亞迪市值突破萬億，成爲首個達成萬億市值的國產汽車品牌。又以半年銷售64萬輛整車的紀錄，超過特斯拉，成爲全球銷量第一。

混合飽脹的市場情緒，順應公衆的預期，都覺得應該有一家或者幾家中國企業，改變汽車行業百年格局，在新能源汽車賽道實現彎道超車。

比亞迪的「第一」成爲其中的象徵性事件。

在慣愛湊熱鬧的社交網絡裡，「比亞迪」成爲新一輪搶奪的流量密碼。小紅書上，博主推薦它旗下的海豚系列車型，視頻裡的內容顯示，鄭州大雨期間，其他車型「趴窩」的時候，海豚還能在積水裡繼續前行。「孤勇者」，可是今年最火的形象設定。

在B站，Up主忙於敘述比亞迪「中國品牌」的成功經驗，平反它曾經受到的「委屈」，彈幕裡王傳福被叫做「電氣仙人」。因爲王傳福說過，比亞迪是全球首家掌握電動汽車核心三電系統——電池、電機、電控的企業。是「除了輪胎和玻璃，具備了幾乎所有核心零部件的自主研發生產能力」的中國車企。

年輕人用帶有中二氣息的稱呼形容王傳福，不是表達戲謔，而是對比亞迪在技術付出上的喜愛。

一個時代走出來的代表性品牌，最能體現該時代的風韻和內核。喬布斯推出iPod時，反叛成爲其中的精神內核。那是硅谷崇尚海盜精神的時期，個性、自由、冒險、執着，遠比汽車後備箱裡放着單位發的米麪糧油，有吸引力多了。

迪士尼出品的《加勒比海盜》在美國「青少年選擇獎」裡刷足存在感，最佳電影、最佳劇本、最佳武打、最佳男主角……捧回了一大堆獎項。別談獎項的含金量，拼的是在青年羣體的影響力。

iPod便是體現此種精神的產品。使用iPod的用戶，可以自由選擇歌曲的組合，它是對唱片公司「專輯」制度的反叛。用戶的個人喜好，勝過唱片公司的意志。

以此帶動音樂品味成爲「顯性」的社交貨幣。時任美國總統的布什，也會公佈自己的歌單，博取美國人民對他的好感度。而且，小衆超越流行，成爲更受追捧的品味，它暗含着一個人有自己的風格，不隨波逐流，什麼歌曲傳播廣就聽什麼。

說回比亞迪，近期它成爲「算法」推薦給大衆的熱門內容，在於其中包含的時代關鍵詞——「中國自信」。榮譽、認同、爲國爭光，成爲大時代敘事下的強勢風格。新趨勢下，有「技術牛逼症」的品牌，更能擊中用戶喜好。

哪怕此種「先進」換來的是偏安一隅，是僅在內部被消化的認同。但是，經過傳播滾雪球式的放大效應，它總能從一個角落裡「滾」向另一個角落，粘合成爲一種共識。

進軍日本市場的舉動，再次放大了比亞迪所代表的「中國自信」。

這與比亞迪有關，也與中國新能源汽車行業的發展有關。據不完全統計，過去十幾年，新能源車企們從中國財政陸續拿到近1500億元的補貼。行業從無到有，被政策一口一口「奶」大，扶持起來，賭的就是一次彎道超車的機會。

資源涌入追逐「百年機遇」，造車成上一代中年企業家的新「喜好」，周鴻禕、許家印、王文學等跟造車不搭邊的企業家，扎堆涌入。車企成爲更多人的職業選擇，脈脈的CEO林凡說，互聯網人才正在流向新能源汽車和芯片領域。

比亞迪站在距離機會最近的終點線外，等候臨門補一腳，交份好成績。至少在銷量方面，比亞迪無需太多操心。月前，王傳福在股東大會上說，比亞迪整車訂單超過50萬輛且不斷增加。

如今，選購比亞迪的汽車，考驗的是車主。購車的交付週期，可能需要5到6個月之久。某些想要加急提車的車主，在二手閒置平臺上，加個幾千塊錢，可以買到一張排序靠前的比亞迪訂單。更着急的車主，只能選擇豐田、本田、日產等日系品牌的混合動力車型作爲替代。長久以來霸佔全球銷量榜的日系車企，成了備胎選項。

比亞迪是讓日本製造飽嘗艱辛的企業。20年前在鋰電池市場，它憑藉中國的勞動力成本優勢，擠走三洋、索尼、松下的市場份額，稱霸鋰電池行業十餘年。

在新能源汽車領域，比亞迪對日系車的超越，不再是單一的成本壓制，還包括了戰略選擇。豐田選擇氫能源，比亞迪壓注鋰電池。不同方向的選擇，帶來兩家企業在新能源汽車上的不同結局。2021年全球氫能源汽車的銷量總計15500輛，約是中國造車新勢力小鵬、理想、蔚來一個月的交付量，同比亞迪的月銷量相比，少了一個「0」。

王傳福重視戰略，曾有媒體形容他是「戰略大師」。早些年，比亞迪從三洋手中搶走了諾基亞的電池業務，後續又爲諾基亞代工。兩家企業的合作，讓王傳福得以近距離的觀察諾基亞，以及它的「倒下」。王傳福說，「從諾基亞的倒下看到了很多問題，它的倒下不是因爲品質的問題。也不是管理的問題。而是戰略的問題，不用安卓，用塞班系統」。

超越豐田是王傳福的夙願，他曾放出豪言，“比亞迪2025年計劃銷售突破1000萬輛，超越豐田成爲全球第一”。

長久以來豐田都是汽車企業想要追趕的目標，自從2014年銷量突破千萬以來，豐田一直是全球銷冠的熱門候選，而在2019年大衆的增長出現頹勢之後，豐田穩坐銷冠之位。雖然電動車是豐田的短板，但是憑藉燃油車和混合動力，2021年，豐田全球銷量依舊破千萬，約是1050萬輛。

前陣子，比亞迪進軍日本市場，對日系車進行本土攻擊。比起搶市場，它更像是一場示威演練，日本原來就電力供應緊張。豐田2016年底，出售全部特斯拉的股份，取消與其聯合開發電動車的計劃。豐田對外的說法是公司轉向氫能源，沒有同特斯拉合作的必要。

豐田從鋰電池轉向氫能源，其中一個考量就是，福島核泄漏之後，日本島內關停了核電項目，電力緊張，隔三差五輪番停電，電動汽車不是主流方向。早幾年進入日本市場的特斯拉，當時一年銷量也就5000多輛。

不過，在強調「自信」的劇本里，前往前代霸主的主場，尤其具有象徵性的挑戰含義。它對情緒和人心的激勵和鼓動，不言自明。

兩年前的產品發佈會上，比亞迪推出刀片電池——一款續航里程提升50%以上，達到三元鋰電池同等水平的碳酸鐵鋰電池。王傳福親自爲刀片電池站臺，他說刀片電池把「自燃」這個詞從新能源汽車的字典當中徹底抹掉。

車用鋰電池的主流方向是碳酸鐵鋰電池和三元鋰電池。前者是比亞迪的優勢，後者是寧德時代的招牌。碳酸鐵鋰電池續航表現一般，但是造價低，安全性高。三元鋰電池則續航更高。

對於有續航焦慮的新能源車企來說，三元鋰電池一度是最優解，特斯拉以及國內的造車新勢力，都傾向選擇它。寧德時代也因此在2017年超過比亞迪，成爲新一代電池大王。

丟失「鐵王座」意味失去信任和擁護，比亞迪的市值從2017年末，跌跌不休直至2020年5月。比亞迪背後的男人之一——時任興業全球基金管理經理的董承非，也不夠堅定，開始拋售比亞迪。興業全球是比亞迪2011年在A股上市時，唯一參與募資的公募基金。董承非的選擇不難理解，比亞迪在每年獲得大筆政府補助的情況下，ROE回報仍然不彰，甚至資金回報率幾近銀行存款。

直到2020年，刀片電池問世，比亞迪在鋰電池領域扳回一局。

比亞迪王朝系列的「漢」，率先使用搭載刀片電池。

北京網紅商場合生匯的5層，聚集了近十家新能源汽車品牌的展廳，小鵬、理想、哪吒。哪吒等造車新勢力和傳統車企獨立出來的新品牌，扎堆聚集。今年3月，比亞迪也加入進來，佔據展廳一角。整個展廳只擺放一輛漢EV千山翠限量版，頂配售價32.98萬元。

在30萬級別的新能源汽車中，「漢」有流量加持，諸多企業界人士做推廣。新東方集團董事長俞敏洪，汽車“玻璃大王”——福耀集團董事長曹德旺，賭王兒子何猷君，都購置了「漢」，由王傳福親自交付。華爲消費者業務CEO餘承東，也在微博上發佈體驗「漢」的照片，坐在副駕講解的人是王傳福。

「漢」成爲比亞迪邁向30萬關口的最重要的一款車型，2021年末銷量超過10萬輛。今年上半年，漢EV訂單量突破30萬臺。

爆款是“中國自信”最直接的身份證明。一款尚未成功出海的車型，獲得了銷量認可，比亞迪動用了本土主場的市場優勢。王傳福等到了國產品牌受捧的大時代，他曾說“我覺得中國人看不起自主品牌這個老毛病要改一改，因爲我們現在確實變了，在買車之前可以到自主品牌的店裡去看看，去開開，再去對比一下”。

站在浪潮之巔的企業，首先要選對時代趨勢和情緒。

新能源汽車的「夢想」是資本賦予的。

同蔚來、小鵬、理想三位造車新勢力在IPO前至少從資本市場上拿走40億美金融資相比，比亞迪從資本市場拿走的金額並不豐厚。

比亞迪背後的投資人李錄曾說，王傳福創辦這家公司只用了30萬美元的貸款，一直到上市都沒有其他外部投資人。2008年，巴菲特以18億港幣的價格，拿到比亞迪近10%的股份。2011年，比亞迪在A股上市，實現港股、A股雙上市，也不過就募集近14億元資金。

比亞迪從資本市場拿到大錢是在2016年之後。同年，比亞迪從A股市場增發近150億元。2021年，又在港股增發募資近300億港幣。

這幾乎是比亞迪從市場上募集到的主要資金，但是同它的主要競爭對手特斯拉相比，差距甚遠。後者上市近12年，從資本市場至少拿走170億美金。

王傳福剛創業之際，曾對接過產業基金匯亞基金，但因爲融資額度的問題，第一次融資計劃泡湯了。他後來沒有見過其他投資人，做證券的表哥後來投了300萬，啓動了比亞迪的故事。

特斯拉的發展歷程卻不是這樣。這家並不誕生於美國西海岸的企業，屬於製造業，卻是硅谷的象徵之一，馬斯克也成爲硅谷精神的新任代表。

它以「共識」來搭建全球的資源體系，對全球的財力、物力及智力資源進行整合。它運用美國的技術和設計優勢，建立起全球的供應鏈體系，以及面向全球的市場。它也整合了全球不同地域的優勢。美國工廠，搞定北美市場和自動化生產模式。上海工廠，主營亞洲非洲等市場，用中國的供應鏈優勢，生產銷量車型。德國工廠，則主要面向歐洲市場及高端客戶。

特斯拉是一家盡全力爭取多方合作的企業。2008年，特斯拉破產前夜，馬斯克曾派人從墨西哥搞來一輛燒油的Smart汽車，對它進行「換頭手術」，把Roadster的驅動裝置和改裝過的電池組安裝進了Smart裡。

它是爲即將而來的戴姆勒高管而定製的「服務」。特斯拉讓Smart表演百公里加速，擡起車輛前驅，花式操作只是爲了顯示電動汽車的優勢，爭取戴姆勒的電動車訂單。

這是硅谷的「槓桿」思維，用超前的想法和理念，彙集和撬動一切資源，頭部效應顯著。

20年前，比亞迪纏鬥日本企業，使用的制勝武器是效率。通過提升效率和降低成本，來打敗對手，它被稱爲比亞迪的垂直整合模式，儘可能自給自足。

時至今日，人力成本優勢逐漸消失殆盡——人力資源優勢，也容易被汽車產業近百年的供應鏈優勢所磨平。

王傳福將新能源汽車的發展分爲上半場和下半場。上半場是汽車的電動化，下半場是汽車的智能化。它反應的是比亞迪的發展路徑，而對特斯拉而言，不分上、下半場，它在研究電池續航里程的同時，也在探索自動駕駛。電動化和智能化是一體的。

傳統制造行業的人員、工廠優勢，在新能源汽車的競爭中，未必是強項資源。在2017年，交付問題一直在困擾特斯拉，隨着上海和德國工廠投入使用，難題已經不再。因爲效率和速度，很早之前已經被製造企業解決過，它不是需要研究的新問題，直接用別人的答案就好。

電影《火星救援》給主角設定了生存難題，獨自困在火星。但也給出了它的生存哲學：身處困境之際，解決完所有問題，你就可以回家。企業競爭，關鍵環節是解決從「0」到「1」的問題，從「1」到「100」，考驗的就是複製和推廣。

而首要條件，是判斷清楚，哪些問題解決的是從「0」到「1」的環節。技術不是炫技，以高效率低成本的方式，將曾經的模式「二創」一遍，並不會創造出一流的企業。

摘得新能源汽車桂冠的企業，要摸準時代的趨勢，也要解決時代的問題。