敢說「不知道」很重要 危機下的實話領導術
《商業週刊》每週萃取兩場直播精華，和你一起在危機中進化。（圖/商業週刊提供）
5月中旬全臺進入三級警戒後，商周自6月2日起開播的「商周百大顧問團不斷電直播」，每天邀請1位企業經營者，用45分鐘闡述一個營運觀念，現在已有逾3千位CEO報名。本週起，《商業週刊》每週將萃取2場直播精華，讓大家一起在危機中「不只應變，更要進化」。
2019年，波士頓顧問公司（Boston Consulting Group，以下簡稱BCG）針對全美營收逾5千萬美元以上、且經歷過從1985年以來4個大危機的企業做過調查，發現其中僅14％的公司營收和獲利雙成長，卻有44％的公司營收、獲利雙衰退。
贏家和輸家，差在「彈性」和「再想像力」（Reimagine）。
「彈性」，指組織快速反應能力。非常時期，要做到組織彈性，決策流程要更快，關鍵是，公司成立跨部門的機制—「緊急應變小組」，總部要控制的只有Why（爲什麼要做）和What（做什麼、什麼不能做），但不是How（如何做），How要授權給前線的人，讓他們決定。
一線指揮官一定要有平臺，報告一線發生的問題。如大公司可以1周有1次會議，讓一線指揮官和總部主管在一起，不是討論細節，而是直接講有幾個決策要做，例如，供應商補給的調整。同時要讓決策變選擇題，讓決策者可快速做決定。
至於「再想像力」，考驗領導人怎麼看待危機：把危機看成危機，還是機會？危機時的CEO腦子裡有兩條線：一條是未來的線，一條是現在危機處理的線，很難說哪一條是對的，要能維持平衡。
舉例，很多公司在去年第1次疫情發生時太重視現金流，明明公司狀況沒有很糟，仍把中長期投資好比存貨、數位轉型的投資都砍掉，結果下半年需求回來，手上沒有存貨，有訂單卻無法供給，下半年比上半年更慘。另種公司是，發覺財力還可以，仍維持在危機時做積極投資，危機之後，利潤變更高。
危機，一定會過去，另外，遭遇危機時，坦誠很重要，倘若真的還沒有答案，就說我現在不知道，請給我3天時間回覆大家（員工），千萬不要讓你的信任被摧毀，一旦摧毀，之後就很難帶領（團隊）。
疫情改變我們很多事，其中一個是遠距工作。遠距工作很容易在同一時間內受到其他事情干擾，如何讓員工更專注，是很重要的議題。遠距工作中，比重最高的是線上會議。
以我來說，疫情前我一天排4、5場會議，現在一天10場以上。要怎麼樣在容易恍神的前提下，讓線上會議有效能，需要有不同的規範。
過去在辦公空間的會議，很容易一下十幾、二十個人，然後討論兩小時，但現在爲了對抗低注意力，我把會議做兩個調整。
一是開會之前必須準備。過去實體會議有一種「動腦會」，大家到現場才動腦，現在取消「動腦會」，會議前會議召集人須先整理提案，寄給所有與會者。
二是「會議碎片化」：首先，大主題拆分成不同子議題；第二，每場會議時間限制在30分鐘；第三，人數以7個人爲限；第四，會議形式和頻率，授權讓每位產品經理決定；第五，會議務必有結論、紀錄。
水能載舟，亦能覆舟。會議精準、有效率，但也犧牲掉人與人之間的關係和溫度。爲了補強這塊，每位主管每週都要跟部屬做一次一對一會議，雖然同樣是30分鐘，但內容不限，可以多聊些軟性的話題，讓同事抒發，也確保沒有錯誤的傳達。最重要的是，一對一不留紀錄，也不用回報給人資，完全自由心證。
以前都在同個辦公場域，有些事情可以中央集權做決定，每個大計劃裡的產品經理和技術經理，他們負責在計劃裡穿針引線，然後做好回報機制。現在相對來講有250個工作場域，我傾向讓每個最小單位的團隊來做決定。我意外發現，無形之中提供團隊成員獨當一面的能力，產品經理過去不是部門主管，遠距工作讓他培養了跨部門溝通能力。
今年疫情讓我們停下腳步，做了很多反省，跟1、2年前的創業家兄弟比起來，現在反而更像全新的公司。
商業週刊1754期