華熙生物的“中等規模陷阱”

華熙生物，這一曾以玻尿酸原料壟斷全球40%市場的巨頭，正成爲中國大健康行業“中等規模陷阱”的典型樣本。

3月3日，華熙生物在公衆號上發表的《從嚴治理組織、重返業務一線、重回創業狀態——趙燕內部講話全文》，引發了全市場的關注。

這既是一場對內部的喊話，也是一場反思：業績下滑，不僅僅是行業的問題，更是公司內部的問題。

根據董事長趙燕講話內容，對於華熙生物當前的困局，可以概括爲幾個維度：

組織架構變形，曾經高效靈活的運作模式逐漸僵化；員工激情消退，創業初期的那股衝勁與活力不復存在；此外，在戰略方向上也出現了部分迷失，導致企業發展步伐有些紊亂。

簡單概括爲，體量膨脹了，立身之本的內核卻萎縮了。實際上，這也是整個大健康行業，在過去幾年遇到的共性問題。

在資本等一系列因素的推波助瀾下，企業體量在短時間內迅速膨脹，但外在迅速擴大的同時，內功卻沒有跟上，導致陷入兩難境地：

尚未建立起“大而不倒”的市場地位之際，靈活優勢卻日漸消失，主動調整面臨着重重阻礙，處在一個懸浮狀態。

如果放任不管，勢必會造成企業核心競爭力削弱，經營業績隨之下滑。陷入這種“中等規模陷阱”的華熙生物，希望做出改變，但失去的時間與錯過的機會已無法挽回。

如今的華熙生物，正在用自己經歷與教訓，提醒着每一個向前衝的選手，要時刻警惕、保持思考，避免陷入 “中等規模陷阱”。

組織變形

企業陷入“中等規模陷阱”的根本原因在於多個方面，其中組織變形，可能是最大的困擾因素之一。

核心原因在於，企業的發展，通常是組織架構搭建在前，業務推進在後。因此，企業在發展壯大過程中，其管理架構也在以更快的加速度膨脹。這也必然帶來幾個顯而易見的結果：

一方面，管理效率下降。決策鏈條短、市場反應快是biotech的一大優勢，然而隨着經營規模的擴張和管理半徑的延伸，這一優勢日漸削弱；

另一方面，成本的加速增長。人力資源投入和成本的增長會明顯快於規模、利潤的增長，但這些投入未必會換來核心競爭力的增強。

與此同時，環境在不斷變化，企業的戰略也需要持續迭代，過去設定的組織架構，可能與公司當下現狀並不相符。

這些因素疊加，自然會困擾那些表面看增長勢頭不錯的企業。看起來，華熙生物正是深受“組織變形”之困，用趙燕的話來說，就是“組織、人才沒有跟上時代的變化”。

首當其衝的便是團隊戰鬥力方面的問題。華熙生物反思認爲，在過去企業高速擴張、迅猛發展的進程中，企業文化尚未得到充分沉澱，人才選拔缺乏足夠的嚴格篩選，培育機制也不夠完善。

這使得整個組織魚龍混雜，混入了不少與企業所秉持的事業理念相悖、格格不入的人員，嚴重影響了團隊的凝聚力與戰鬥力。

效率問題也逐漸暴露在臺前。在華熙生物迅速壯大的過程中，爲削減成本，公司選擇了業務外包的策略。

然而，從實際反饋情況來看，這種層層外包的模式卻帶來了一系列弊端。公司制定的戰略難以得到有效貫徹執行，核心能力的建設進程也因此被極大延緩，在市場競爭中逐漸失去了本應具備的效率優勢。

與此同時，組織管理方面的問題也在不斷髮酵、持續放大。按照趙燕的說法，企業此前管理風格較爲寬鬆，這種氛圍在內部滋生了大量問題，尤其是“腐敗”。

所以，在發言中，趙燕希望，華熙生物能夠重返創業型組織。

激情消退

在資本市場的喧囂時期，企業家野心逐漸膨脹，但隨後遭遇泡沫破滅的打擊，不得不面對現實的降本增效……這樣的例子並不少見，華熙生物與趙燕也成了其中之一。

一個細節在於，趙燕喊話“這個公司離開了誰都可以重新組織，唯一離不開的是我這個創始人”。這本身或許就是一種不成熟的表現。

這也提醒我們，與“人”相關的問題，不僅僅是組織，還有人本身。

高研發屬性，決定了大健康企業的成功更依賴於人。有衝勁的管理層，與凝聚力較強的小而美團隊往往事半功倍。

但隨着創業年限的增長，規模雖然越來越大，核心管理層不可避免出現疲態。與此同時，企業可能因爲人員流動性加大，整體氛圍不再像過去那樣充滿熱情。

這一轉變，也必不可免地造成戰鬥力下滑。在這方面，華熙生物也遇到了不少的挑戰。

一個核心問題是，當發展速度快的時候，一些人開始飄了，以爲是自己本事大。飄本身不是問題，但心態帶來的改變，可能會造成嚴峻的後果。

比如，不能在遇到需要變化的時候，做出改變。趙燕就表示，團隊中有人一旦碰到問題，就開始抱怨，遇到點困難就抱怨組織，抱怨條件不夠，抱怨市場風口不對。換句話說，並沒有去反思，是不是自己能力跟不上了。

飄之外，高速發展帶來的豐盈的財務資源和影響力資源，也使得團隊很快就失去了在資源稀缺的創業狀態下，解決問題的拼勁和思考能力，造成當前不給大筆預算什麼事都幹不成的局面，滋生了腐敗、利己、走輕鬆捷徑的思想。

甚至，趙燕喊話，那些僞管理者，沒有創業精神和責任意識，除了花錢外包和要資源，拿不出實戰思路，這批人是時代必將淘汰的對象。

對此，趙燕表示，華熙生物需要回到創業型組織。創業型組織的人才特點和建制型企業是完全不同的，建制型企業的流程是約定好的，靠按部就班的規定分工、規定動作驅動，而創業型組織是自我驅動，團隊可以自我尋找問題，發現問題、解決問題。

玻尿酸巨頭在市場的毒打下，終於意識到自己患上了“大公司病”。

承認有病是一種態度，敢於治病纔是一種能力。

戰略“迷途”

對於華熙生物當前的困境，趙燕更多將其歸咎於人、組織，但以其爲首的管理層在發展中遭遇的戰略迷途，可能也是非常關鍵的要素。

企業的戰略並非一成不變的。對於規模接近“中等”的企業來說，情況可能更復雜。

這些企業往往已經具備相應的基本盤，並且在商業化方面也已經取得了不錯的成績。但同時，爲了跨越“中等規模陷阱”，又必須基於現有的基本盤，進行戰略的升級迭代。

挑戰也由此而生。是否能夠預判行業走向，做出精準的應對；以及是否能夠保持戰略定力，不隨波逐流而是深耕細分領域，是必答題，將會成爲左右企業發展的根本。

很顯然，華熙生物在過去，並沒有很好的回答了這個問題。以原料藥起家，但華熙生物並沒有滿足這一點，隨後逐步拓展，一度形成了“四駕馬車”的佈局——生物活性物原料、醫療終端、功能性護膚品、功能性食品四大業務板塊。

只是，“四駕馬車”的現狀卻讓人焦慮。公司最核心的功能性護膚品業務遭遇重創，四大品牌潤百顏、誇迪、米蓓爾、BM 肌活已經全部不在當打之年，收入大幅下滑。醫療終端業務收入主要來自玻尿酸，在越來越紅海的情況下，挑戰重重。

至於功能性食品業務，則正在悄無聲息中消失。華熙生物早在2021年就推出了玻尿酸飲用水品牌“水肌泉”、透明質酸食品品牌“黑零”等。

然而，市場質疑聲不斷，“口服玻尿酸到底是不是智商稅”的討論一度成爲熱議話題。如今在2024年中報中，已經沒有提及其收入規模，似乎已經宣告了華熙生物從醫美到食品擴圈的失敗。

在“三駕馬車”相繼遭遇挑戰的情況下，華熙生物近兩年戰略重心開始往原料端轉移，策略是發展“合成生物”技術。趙燕也曾多次強調，華熙生物是一家生物科技公司，而非單純的化妝品公司、原料公司或醫美公司。

雖然在《從嚴治理組織、重返業務一線、重回創業狀態——趙燕內部講話全文》中，趙燕多次表示，不要追逐熱點。但在提出“合成生物”概念的那幾年，“合成生物”本身也就是資本市場最大的熱點，更多的還是概念。

2024年，華熙生物收入規模53.7億元，但同比下滑11.6%；淨利潤1.64億元，同比下降72.27%。戰略推進的不成功，讓規模反而成爲了華熙生物的負擔。

總結

作爲商業世界中客觀存在的規律，中等規模陷阱是任何一個行業，任何一家企業都會面臨的問題。這也迫使每一家在極速發展過程中的企業，需要時刻警醒自己，掉入中等規模陷阱中去。

2019年科創板上市時，華熙市值一度突破1500億，如今徘徊在200億關口。

眼下，這場被市場關注的刮骨療毒，與其說是自救，不如說是對中國生物科技企業的一次集體叩問：

誰能在規模與能力的平衡木上站穩腳跟？