《金融》CRIF：官股金金並 催化金控大整合

CRIF指出，2001年金管會立法完成金控法後，陸續在2001年底至2002年覈准14家金控公司，2003年底CRIF即提出「金控七雄 決戰境外」的看法，意指金控公司家數過多影響金控公司競爭力應該減半，並且金控公司的發展戰場不在國內而在於拓展海外市場。但是臺灣金控公司規模太小，開拓國際金融市場的實力不足，因此評估除當時資產總額達1兆元以上的7家金控（包括國泰金、兆豐金、中信金、華南金、第一金、富邦金、新光金加臺新金）之外的金控公司應找尋適合的金控合併。後來政府推動二次金改，其中也包括金控減半，但是並沒有達成，而臺灣金及合庫金的成立則使金控公司增加至16家。

2020年富邦金公開收購日盛金，CRIF因時空轉換，再度提出臺灣最多隻需要9家金控公司，建議資產總額在3兆元以下的金控公司應找合意的對象進行合併，將臺灣最小的金控公司資產總額提升到5兆元以上，以強化國際競爭力，因爲全球100大銀行的資產總額門檻幾乎是以10兆元新臺幣起跳的。但到2022年第二季底止，臺灣兩大金控公司國泰金控及富邦金控的資產總額分別爲11兆5,833億元、10兆4,711億元，即使這兩大金控合併也只能勉強擠進全球100大金融機構的後段班，構成一個具有併購較大型國外金融機構的規模，以及發展國際市場的實力。

如果以此爲臺灣金控公司發展的目標，CRIF認爲臺灣「金金並」的步伐就需要更爲加快，建議臺灣有必要研議制訂一個期限來達成規劃的目標。CRIF並且建議臺灣要提升金控公司的國際競爭力，可以思考「三個五年目標」。第一個目標是在五年內創造一家資產總額達20兆元的金控公司。第二個目標是五年內提升金控公司的最低資產總額需達到5兆元。第三個目標是五年內要把具有官股身份的6家金控公司依政策功能及營利功能分別整合爲兩家金控。同時CRIF認爲要激勵金控公司的合併，政府應先以完成一宗官股金控的合併案，重新使得官股金控成爲臺灣金控公司的領頭羊，用以催化民營金控合併的動力。

CRIF認爲要具體推動金控公司合併當然會有很大的困難，因爲在主、客觀條件下可能現存的金控公司大多都不願被同業併購，眼下僅有新光金前董事長吳東進對和臺新金合併提出相對的條件構想；但是當法令規定，一定期限內金控公司的資產總額最低門檻要提升到一定的規模，第一級資本也必須跟着提升時，金控公司就必須配合法令提升資產總額規模，且相互合併是最快的方式。以法令推動產業前進固然不是最好的模式，但有時爲了達到國家長遠發展的目標，只要做好完整配套措施，則會是達成目標最有效的模式，且不乏先例，值得產官學深思。