馬明哲：平安50萬人的執行力
當一個只有幾十人的小公司都在抱怨執行難的時候，中國平安是一個值得我們細細研究的團隊。
馬明哲領導着近50萬員工，3800多個分支機構及部門，服務超過5100萬名個人和200萬家公司客戶。他也曾遭遇過各自爲政的風波，遭遇過有令不行、有禁不止的敷衍，遭遇過管理變革的陣痛，但是最終依然有條不紊地帶領平安創造出近萬億元總資產，近1000億元淨資產，併入選《財富》世界500強中國內地非國有企業第一名。
這就是平安的執行力！他們是怎樣辦到的呢？聽馬明哲如是說——
現代企業而言，擁有良好的戰略、市場規模、核心技術、資本、品牌和人才相對較容易，而要有強大的執行力則非常困難。即使是一流的戰略，如果不能得到徹底執行，也有可能背道而馳；而只要將戰略執行到底，就能徹底勝出。這就是爲什麼“一流的戰略、二流的執行”不如“二流的戰略、一流的執行”的道理。
“投連險風波”暴露執行軟肋
2000年前後，爲了擺脫利率變動對傳統壽險產品的影響，平安啓動了“鳳凰計劃”，引入了國外新型保險品種——“投資連接保險”。儘管前期規劃準備充分，但卻在產品推廣過程中出現了若干偏離初衷的情況，很多省份出現了客戶被誤導後的“羣訴現象”，平安也成了媒體關注的焦點。
當時，我們有36個二級機構，再加上三級機構，數量就更多。機構這麼多，地域這麼廣，架構又不完善，在管控執行方面存在諸多缺漏。比如，保險公司營運的基礎——《基本法》，各地統計出來居然有30多種版本；再比如投連產品的宣傳材料，我們有89種；各地的營銷體制，居然也有12種……一句話，機構各行其是，各自爲政，總部發下去的規章制度都被束之高閣、藏於深閨了。
這場風波，經過一年多的“百萬客戶回訪計劃”，終於圓滿地解決了。回顧整個事件，痛定思痛，我想最大的問題還是出在執行不力上。我們當時很多工作執行得不紮實，有些浮躁。一些部門和機構幹部將許多事情都停留在口頭上，開了許多會，做了許多備忘錄，可不管用，都沒有落實下去。有的是下了任務、文件，可都是一些文字性的描述，落實不了責任，也沒有追蹤監督；有的是隻聽好聽的，報喜不報憂，短期行爲突出。這些導致的結果就是公司很難準確瞭解機構的真實情況，機構和前線也很難了解公司的戰略部署。
2003年，在“投連事件”即將得到全面解決時，通過檢討公司自身問題，並結合國內外保險市場的發展狀況與趨勢，我以《我們別無選擇》爲題作了報告，提出了“品質優先、利潤導向、規範管理、重在執行”的十六字方針。我尤其強調了“重在執行”這四個字，這一年也被定位爲平安的執行年。
在報告中，我提出並回答了幾個問題。
第一，執行與戰略的關係。一家企業的成功不只在於戰略，更重要的是執行力。良好的執行力是企業戰略得到實施的必要條件，執行不到位，再完美的戰略也是空中樓閣，再恢弘的願景也是鏡花水月。一流的執行能力是中外優秀企業的特質，沒有一個執行力不到位的企業最終能夠獲得成功。因此執行應該是每一位管理者與員工的天職，每一個人都應從戰略的高度和公司存亡的角度看待執行問題，將執行進行到底。
第二，執行力的保證要素是什麼。既然執行是如此重要，一個執行動作又包含了哪幾個因素？第一個是執行的標準，第二個是執行的紀律，第三個是執行的能力。這三者是執行的必要因素，任何一方面做不好、做不到位，都不能保證不折不扣地貫徹施行公司的計劃、方案和戰略。
首先，標準是執行的基礎。平安這麼大，不能一人一本賬，一個機構一杆秤。客戶在這個機構和在另一個機構辦同樣的業務碰到不同的接待、不同的辦事流程，你認爲他是什麼感受？我是不是進到另一個平安了？多種執行標準、多種執行各自爲政，這種情況一定要杜絕。還有一種情況，我也把它歸於執行的標準問題，就是執行要有計劃，要有考覈。堅決杜絕做事沒有章法、沒有規劃，全憑熱情、感覺做事，很多事情草率上馬，做完了也沒人檢查、考覈，除了浪費人力、財力，我看不出有什麼好處。我們分析，出現這些情況的根本原因，就在於我們總是以自我爲中心，認爲自己就是標準，自己心中自有一套“標準”。說得好聽點，是有些機構領導走進了創新的誤區，新官上任，一定要和前任搞不同，要不然顯不出自己的水平，於是一個個創新、一個個標準就誕生了。說難聽點，就是一些小農意識（缺乏大企業運作的理念，覺得自己什麼都懂，不願意服從標準）、雞頭文化（寧當雞頭，不當鳳尾，喜歡標新立異，就不按公司定的標準走）、消極負面思維（沒有全局觀，有一點不同意見就否定或者拒絕執行公司標準）作祟。這些想法，當時的平安要不得，現在的平安更要不得。平安要向匯豐學習，做到全球的3000多個機構向客戶提供一致的、規範的、標準化的作業流程和服務流程。
其次，紀律是執行的核心，沒有紀律的軍隊打不了勝仗。
最後，能力是執行的關鍵。個人素質是一個團隊執行能力強弱的基礎。一個團隊的執行能力如何？要看團隊的組織理解力、組織行動力、組織掌控力、組織推動力和組織持續力。
第三，針對執行不力的情況，要從標準、紀律、能力上入手解決。
在標準上，不僅要強調高度一致，而且要有詳細的行動方案和周密的計劃。服務標準、人員標準、營運標準都應該統一。做出去就要在客戶心中形成統一印象：一個形象、一個微笑、一個方式、一個思維、一個聲音、一個品牌。在紀律上，嚴格遵守規章制度，並通過嚴格的考覈措施來保證。在能力上，我們強調團隊的執行能力，強調鍥而不捨的持續力。
再回到文章開頭提到的“投連事件”。平安決定執行“百萬客戶回訪計劃”後，嚴格強調了執行標準、執行紀律，並選拔能力強的人進行操作。爲了確保回訪執行質量，電話中心每天抽取50%已完成操作的客戶進行電話跟蹤，形成每週報表，並直接向我彙報；各個分公司內勤每天抽取10%以上已完成操作的客戶，一週後進行上門跟蹤，檢查質量。這項計劃歷時500天，到2004年5月31日，平安累計成功回訪投連客戶118萬人，投連投訴率下降至系統正常水平，杜絕了羣訴件的發生，訴訟件得以有效控制，客戶滿意度提升。2003年9月，“世紀理財”一年後續保率爲93.2%，甚至高過了其他保險產品。
事實證明，投連險其實是個很好的產品，近年來隨着中國投資市場的活躍，這類產品也越來越受到客戶的歡迎。但即使是一流的產品或項目，如果不能執行到位，也有可能成爲衆矢之的。“一流的戰略、二流的執行”不如“二流的戰略、一流的執行”，就是這個道理。
落實制度靠流程
講在嘴上的制度是給人聽的，寫在紙上的制度是給人看的，落實在流程上的制度纔是可靠的。制度的執行不能都依賴個人的自覺性。
很多企業都在強調和推行制度化建設，希望一個完美的制度可以落實爲行動，深化到員工的思想觀念中。這些大大小小的制度，有些是講在嘴裡，有些是寫在紙上或掛在牆上，還有些被印製成書，廣爲發放，但是僅僅靠語言、文字，這些制度有多少人認真聽、仔細看呢？僅僅通過教育和宣導，或是一些獎懲和警示，這樣的制度又能有多可靠，多長久呢？
平安過去也曾經把制度掛在嘴上，寫在紙上。隨着企業規模越來越大，我們發現，制度的執行，不能僅僅依靠個人的自覺性，任何一個人的一念之差，都可能給組織帶來巨大風險，只有當制度不以個人的意志爲轉移時，才能真正得到落實。對此，平安通過多年的探索和實踐，提出了一個具有顛覆性意義的制度建設理念：將制度建立在流程上。
何謂流程？簡單地說，就是“先做什麼、接着做什麼、最後做什麼”。任何事情和工作都可以分解成一定的程序、步驟或是部分。比如一張高考試卷，學生名字完全密封后，再將題目分解成若干個部分，每個部分由不同的閱卷老師負責，專攻這幾道題的批改。這樣就提高了閱卷的準確度和效率，避免由於個人或主觀原因出現差錯，同時也方便進行全程監督，出現了問題也能馬上追究到責任人。
將流程運用到企業管理中來，做好流程的分析、建立和管理，能夠幫助企業降低成本、規範業務經營、提高服務質量、提升綜合競爭力。平安的流程化改革從最初的觀念萌芽到平安後援中心的落成運營，足足用了10年的時間。很多參觀過平安位於上海張江的後援中心的人，都會在腦海裡深深刻下“金融工廠”這樣一個概念。平安借鑑了匯豐、花旗等國際大型金融機構的成功經驗，獲得了麥肯錫等優秀專家團隊的支持協助，通過對金融業的流程分析和規範，將保險、銀行、資產管理、信託、證券等各個子公司進行前、中、後臺分離和後臺集中，運用工廠化、標準化和流程化的作業模式，將後臺的龐雜工作進行科學的隔離和分工，使每個崗位的工作更細、更專業和更嚴格，也有效地減少了個人意志和主觀性的影響，使制度更加嚴格地深入到了每個崗位和每個流程之中。
後援集中的優勢之一是標準化，幾千個機構一個標準，可以有效控制風險，提升效率，降低成本。比如說一張保單有十幾個要素，過去由當地機構的某一個人來負責輸入。現在我們將全國各地的保單集中到後援中心，引入像工廠一樣的保單“流水線”，所有保單按照一個標準來完成，每人只負責中間一個要素的填寫，同一個要素有兩個人來填寫。這樣保單信息的準確度和完成效率得到了很大的提高，操作風險得到了切實的管控。我們將後援集中和流程化改革運用到壽險理賠上，通過專業化分工、分級授權的方法，改變了過去一個人承擔多項職能的做法，降低了道德風險和操作風險；運用在車險理賠上，案件全部通過集中後臺處理，不僅提高了效率，而且減少了定損核賠的“貓膩”，基本杜絕了道德風險。
後援集中的優勢還體現在將報表和審批流程由自下而上改變爲自上而下，杜絕違規風險。例如某一個分公司經理，吃完飯需要報銷3000元，過去只要當地財務經理批准就可以報銷了，也許這項支出幾十年都不可能被檢查到。後援集中後，發票從當地的機構直接掃描到上海，上海的後臺人員首先檢查發票的有效性，然後看報銷人賬戶上有沒有錢（我們是收支兩條線的），查看審批權限對不對，如果都是正確的就進行處理，最後再給財務經理批准。爲了防止出現差錯，同樣的工作由兩個人同時來做，互相覈對。在這個過程中，後臺審覈的人根本不認識這個分公司經理，報銷人是隨意排號的，像美國領事館簽證，排到誰就是誰。批准以後，系統就直接通知銀行付款，將3000元錢打到個人賬上。這個流程設計改事後檢查爲事前、事中、事後審批，風險管控前移；審批分爲前、後臺，人員相互隔離，避免操作風險；報表從上到下，不給違規行爲留下任何空間。
這就是用流程來保證制度落實的力量。正是有了嚴格的流程化經營，和全國後援中心的統一運作，我們的制度才能真正落到實處，才能從根本上杜絕違規和道德風險，從而有力地支持了公司業務的快速發展。
將制度建立在流程上，這纔是制度的最高境界。
趕超萬億靠平臺
“小勝靠個人，中勝靠機遇，大勝靠平臺”。放眼四周，哪家國際領先的企業不是在萬億元規模的平臺上揮斥方遒？我們已經站上了千億元級別的競爭平臺，要追趕它們、挑戰它們，就必須打造多方面的競爭要素，必須轉變到構築強大的平臺上。
回顧中國金融行業的發展歷史，依靠一個產品“一招鮮，吃遍天”的經營方式，你可以在小於百億元的規模上打打鬧鬧，可以和國內其他企業過個三招兩式，也可以取得一段時間、個別城市的領先。但是，這種情況已經不適合平安了，我們已經站上了千億元級別的競爭平臺，要向更高的平臺挑戰。放眼四周，哪家國際領先的企業不是在萬億元規模的平臺上揮斥方遒，引導金融消費潮流？我們要追趕它們，挑戰它們，要承受萬億元級的競爭強度，最終成爲國際領先的綜合金融服務集團。而這必須打造多方面的競爭要素，必須轉變到構築強大的平臺上，依靠全方位的優勢與它們抗衡爭勝。
如何建立領先的、能追趕國際領先公司的平臺，這是我們要認真探討的重點之一。在平安看來，構建持續領先的平臺，核心是構建制度平臺、組織平臺和業務平臺。
第一，我們要建立領先的制度平臺。制度平臺是公司發展的基礎。
平安的制度建設是依照全球最佳典範來操作的，力爭促進公司運作標準化、流程化，執行力是確保制度建設成功完成的核心關鍵。我認爲，提升和完善制度平臺是每一位職業經理人的天職。經理人在任期間，能夠根據公司的制度和標準，在自己的崗位上建立起一個完善的平臺，讓下一任經理接任時，可以儘快熟悉工作規範與流程，迅速開展工作並不折不扣地達成各項工作目標。這樣的經理人，纔是真正勝任的經理人。
第二，我們要建立以客戶爲中心的組織平臺。
這包括建立客戶平臺、渠道平臺、產品平臺、後援平臺。從另一個角度來講，我們的平臺建設要着眼全球，客戶、渠道、產品、後援，都要放在全球這個大平臺上來考慮。
2005年10月份，我接受三星集團會長的邀請到韓國參觀，瞭解到三星一個非常重要的戰略——全球化發展戰略。三星的會長認爲，一家企業的發展應儘可能避免受到本國經濟週期起伏的影響，應建立起全球化資產組合，達到分散投資風險、提高投資收益水平的目標。在這個戰略的指導下，5年半時間內，三星集團的海外資產達到總資產的40％。受此啓發，我們也要努力實現平臺的全球化，首先考慮資產配置的全球化，以後條件成熟再謀求客戶、渠道、產品、後援的全球化建設。也許有同事會問：這對平安來說，是不是想得太大、太多了？當然不是！我堅信，憑藉平安的優勢與發展速度，再過10~20年，平安一定能與國際頂級的金融機構相提並論。
第三，我們要建立堅不可摧的業務平臺。
市值的領先是平安整體領先的重要指標，市值的領先需要規模龐大的利潤，需要我們各個業務系列、各個分支機構都快速、均衡的發展，爲集團作出最大的貢獻。
但是，我們必須看到，平安目前的發展並不平衡。壽險貢獻了大頭，銀行、投資所佔比例還不多。另外，在三級機構建設上，首年度實收保費（FYP）起碼要達到300萬，才能勉強算是一個不容易被動搖的平臺。平安的機構經營文化應轉變過來，每個機構一把手都必須深入思考如何提升業務平臺。在作經營規劃時，把和市場比、和競爭對手比作爲第一重要的考覈指標，從一把手落實到每個層級。
但是建立平臺的過程並非一蹴而就，一帆風順。
首先，建立平臺如同修路，需要前期投入，對平臺的投入必然影響目前業績，但要認識到，投入是爲了未來更好的回報。
銷售與培訓，這是一個矛盾統一體。要建立一個強大的培訓平臺，人力、物力、財力、時間的投入是一定需要的。短期來看，肯定會影響業務隊伍的產能，但是長遠來說，有效的培訓能夠大幅度提升業務隊伍素質，繼而大幅提升產能，所以這個培訓平臺的建設與投入是值得的。再比如，平安車險近兩年的渠道專業化改革，我們要在人、財、物上投入。車行、綜合開拓部、重點客服部，還有銀行等渠道，因爲調整，短期業績肯定會有波動，或者前兩年肯定會見不到效益。但是作爲經過嚴格論證，能帶來贏利的戰略改革，我們必須要堅持下去。
其次，修路的過程，還會碰到困難，需要承擔痛苦。好比修路時要徵用土地，其中難免有矛盾發生。平臺的搭建同樣如此。
舊有的流程，人人都很習慣，大家配合得也很默契。現在，爲了更好的效益，更大的市場，需要啓用新的程序、引入新的技術，所以難免新老衝突，產生矛盾。我們的後援集中項目，因爲涉及機構不少後援崗位的分流、工作地點的轉移等問題，導致了一段時間裡少數專業幹部和員工的流失，對推動後援集中帶來了一定的負面影響。這都是企業和員工要承擔的陣痛。城市軌道交通建設中，爲了更長久的方便、快捷，臨時的嘈雜與喧囂是大家要忍受的。
第三，道路一旦修好，相應的經濟效益與社會效益是巨大的。平臺一旦搭建起來，也具有這種特質。
電話銷售渠道在節約費用、標準化服務等方面的優勢，是其他渠道無法比擬的。平安爲了發展這個遠程銷售平臺，投入巨大。在客戶資源積累與管理、營銷策劃與執行、銷售隊伍發展、核心系統改造等方面都進行了平臺建設，銷售隊伍在兩年內擴張了4倍。隊伍與管理平臺建立起來後，很快就打開了新的業務空間，電話銷售車險業務佔到整體車險業務的近三分之一，保費平臺兩年增長超過6倍。現在平安的新渠道（電話、網絡銷售等）業務運營出色。有些傳統渠道銷售的業務，比如壽險也被吸引過去，開始嘗試通過這個渠道來進行個險產品銷售，電話壽險業務2008年增長率超過300％。在此基礎上，新渠道開始接納信用卡、證券、中小企業信貸等方面的非保險業務。
穩健發展靠管控
一位國有企業領導看到平安下面十多家子公司，對我講了一句感慨的話：“一個孩子太難管，三個孩子反而容易管，九個的話，那是徹底沒法管。”平安在成長的過程中，從“塊塊管理”到“條條管理”，再到“矩陣式管理”，形成了一個獨特的管理模式，有效地避免了業務多元化、機構大型化等帶來的管理困境。
平安的成長曆程也許談不上順風順水，但確實在公司大型化、複雜化的過程中，企業管控能力不是在削弱，而是在增強。平安的管控模式有三個演進階段：從塊塊管理到條條管理，再到目前的矩陣式管理。我認爲，這幾種管控模式各有利弊，企業需要根據自身發展階段，採取最適宜的方式。
創業時期（1988~1994年），我們實行的是以各地分支機構爲管控中心的“塊塊模式”。塊塊管理的好處是決策做得快，市場反應快，容易調動一線積極性，特別是在事業發展的初期，跑馬圈地、打拼市場的過程中，這種體制有巨大優勢。但是對大型企業來講，它的弊端不少。第一，不利於標準化管理，各分支機構的成敗全決定在當地一個領導身上，而不是依靠一套穩定的組織系統來管控。容易導致各地的管理落差大，好的很好，差的很差。第二，不利於經驗的積累與分享。各地機構有差異化，沒有標準化。第三，不利於風險控制。這種管理模式，每個機構麻雀雖小，五臟俱全，難於實現資源集中，不利於對風險進行統一管控。總之，在企業做大的情況下，容易導致企業陷入發展瓶頸，當規模做大了，經營複雜了，再繼續發展就陷入困境了。
1994~2002年，平安開始向“條條管理”演進。不管財務上資金統收統支、人力上的垂直管理還是後援集中平臺的建設等，管理演進過程應該是一個總公司集權的過程。條條管理的好處，從發展上來看，容易實現標準化，風險容易管控，成本效益好，適合中型、大型企業的規模。條條式的管理，必須有強大的總部。條條式管理爲主的企業，總部作爲頭腦很發達，機構作爲身體也很發達。它在戰略的推行效率上、風險合規的管控上、節約成本的考量上，都是非常好的管理模式，各地機構可以不斷積累、分享經驗。條條管理的弊病是決策鏈條加長，對市場變化反應較慢，而且各地市場、各個專業公司面對的客戶羣都有較大差異。條條管理容易出現“一刀切”，作出的策略、產品，很有可能並不符合所在市場的要求。所以對條條管理來講，要更注重上下信息交流，同時，它對人員素質、決策流程設計都提出更高要求。
2004年之後，平安旗下有了產險、壽險、銀行、證券、信託等多個經營牌照，出現了產品多元、市場分散、業務繁雜、部門龐大的新形勢。這時，我們開始不斷優化、磨合“矩陣式管理”。集團層面形成了行政管理、財務企劃、人力資源、內控等四大中心，與各個業務系列匹配出了新的管控模式。“矩陣式管理”在資源共享、風險管控、協同效應等方面有巨大優勢，能有效避免如各專業公司信息交換遲緩、客戶被不同系列推諉、產品銷售不能共享渠道等新問題。
從平安的運營來看，“矩陣式管理”彌補了垂直向下的條條型管理的不足。第一，在集權與分權之中找到一種平衡，使各個部門之間相互監督、相互協調。每一件事情都有人負責，同時，又不是“一言堂”，避免了權力濫用。第二，各個經營單元實現了廣泛的資源共享。第三，各個經營單元容易“觀測”到彼此的舉動，實現市場聯動效應。
比如平安的品牌管理，集團要負責總體的品牌戰略規劃及年度策略。但戰略和策略並不是品牌宣傳部的一把手一個人可以決定的，他需要和各子公司分別探討各業務線的年度競爭策略、品牌資源配置、重大項目執行，然後再把各條線的目標和需求，統籌到一個大的框架中來，形成整體策略。這樣，既保證了集團整體的品牌形象和統一的行動步驟，又結合了各子公司不同的業務特性，有效地支持業務的發展。可以看出，矩陣式管理，需要強大而又高效的溝通平臺。
這也許正是這個模式的弱勢所在：溝通成本。我們在推進這種管控模式時，考慮到會有如溝通量加大，審批流程延長，原來需要一位領導審批的項目，現在可能需要多個環節的領導負責，出現互相扯皮、多頭領導、官僚化等問題。
平安通過軟性的文化浸潤、硬性的技術手段等，保證了我們有效避免矩陣式管理的弊端。第一，公司一直以來倡導開放式的企業文化，每個人都能精誠協作，毫無保留地彼此配合，這個軟性的文化因素能有效應對溝通增多的問題。第二，平安在未轉向矩陣式管理前，各個職能部門的決策水平已經鍛鍊了多年，高效、負責是各個職能部門工作的共同準則。第三，審批流程和環節設計合理，在實踐中進行不斷優化，並輔助科技手段，加快信息流通速度。比如平安強大的網絡辦公系統，普及到B類幹部的近萬臺掌上電腦系統（黑莓），都能幫助各級幹部快速、及時對提交上的報批文件進行反饋。
平安的矩陣式管理是在流程上的管理，每個理念都有相應的流程對其物化，保證制度的落實。在平安，制度虛設是不大可能的，平安要防止的就是流程的僵化以及流程中信息流動的速度。靈活、高效、便於資源共享和內部溝通，能充分適應產品多元化、市場分散化、業務繁雜化、職能部門擴大化的現實，這是平安新管控模式通過不斷優化、磨合要達到的目標。