OK超商「店面變倉庫」 營運績效竟大勝統一超、全家

OKmart總經理魏國志。(圖/ 駱裕隆)

去年，由於3級警戒長達數月，街上人潮大幅減少，絕大多數零售業者的生意都受到衝擊，例如超商雙雄統一超、全家，雙方均罕見衰退，各自交出了稅後淨利年減約13.5％與37％的成績。

然而，與此同時，一匹意想不到的黑馬殺出重圍──OK便利商店（OKmart，以下簡稱OK），去年營收持平，營運績效竟逆勢成長逾20％！

多年來位居超商老四，論店數、論行銷資源、論話題聲量都遠遠不及其他同業的OK，究竟如何辦到？

攤開近年新聞，或許，你就能嗅到一些蛛絲馬跡。

當兩大對手開上萬店

它關店、讓貨架給網購包裡

2018年，有報導指出，OK開始陸續關閉門市，一度從9百多店刪減到不到8百家，整體數量增減約10％。

比起握有6千多店的統一超、4千店的全家，OK可說早已輸在起跑點，業界好奇，再關店豈不和自殺沒兩樣？

2年前，網路上開始悄悄出現OK相關討論串，包括：「OK是要轉型成倉庫了嗎？」「這是被便利商店耽誤的物流中心？」內容大同小異，全都指出店內幾乎被網購取件包裹塞滿，連販售的商品都似乎變少了。

然而，真正教人跌破眼鏡的發展，出現在今年3月──OK與蝦皮店到店攜手舉辦聯合記者會，宣佈展開「雙向寄件服務」。

顧名思義，消費者從此可在OK和蝦皮店到店合計1千多家門市之間，自由選擇要寄、取件的地點，不再受限於單一通路。相較於蝦皮近年陸續與美廉社、亞太電信、85度C等品牌合作的單向取件服務，這種「雙向寄件」，代表雙方從物流配送、電腦系統到門市，大量資訊都得緊密串聯。也難怪消息一出，有媒體甚至不客氣的下標：「蝦皮策略結盟，怎可能是OK！」

「外界會問，怎麼可能是OK？大家不知道，這是我們佈局了整整5年的成果，」OK超商總經理魏國志笑道。

整整5年，他們只全心投入一件事情：把自己的弱勢縮小，優勢全力放大。

OK的一連串改變，確實得從魏國志說起。過去，他是汽車業老將，爲三陽集團征戰30餘年，立下不少戰功。17年卸任南陽實業總經理後，才轉任OK擔任總座，踏進毫無經驗的零售業。

「坦白說，當時（OK）真的非常、非常的辛苦，比量、比資源、比品牌，沒有一項比得過（同業），」魏國志回憶，到職第一週，自己就碰到一起震撼教育──有7、8位全國推派出來的加盟主代表，直接殺到總部，要求向新上任的總經理請願。他心想，自己身爲零售業門外漢，至少得面對第一線加盟主的抱怨，纔有機會解決問題，馬上就安排會面。

充分了解狀況、自己也做足功課後，他召集所有一級主管，邀請大家共同做出選擇。

用賣車思維想5年策略

「3層次評估法」開發市場

「5年前，就在現在這個會議室，我問大家：『我們現在來選，是要自殺重生，還是被殺出局？』」魏國志坦言，自己當時做的第一件事情，就是集結所有人，一起認清自己身處的位置：「我們就是老四，我們已經落後了，繼續追在其他超商的腳步後面跑，根本等死。想超車，只能改變賽道！」

如何改變賽道？他的策略從汽車業思維脫胎而來，着眼的，是5年後的未來。

「以前一臺新車要改型，從設計到量產至少5年起跳，所以你要判斷的是5年後的事情，」魏國志說，憑空想像的難度當然很高，因此他習慣把判斷基準拆成3塊：大環境（整體社會環境、經濟、科技演變）、中環境（競爭同業的情況）、小環境（自己公司的內部評估，包括財務、員工、合作廠商體質等）。3者層層對照，就能找出看似崎嶇，但是最適合自己的路。

近幾年，OK許多乍看教人摸不着頭腦的策略，正是以此爲基礎。例如關店，主因是大環境中的超商趨於飽和，中環境中的同業展店資源又更多，不如換個角度思考：「我的這家店，究竟有沒有存在的必要？」長期獲利不佳的店，代表民衆沒有需求，就盤點是否關閉，若獲利差但人流高，則可另案討論。

又例如率先發展OKmini智能販賣機，也是基於同樣邏輯。它可填補另一個市場空隙──在臺灣都會區，走幾步就能看見超商，但在某些難以進入的特殊地點，例如軍營、商辦大樓、醫院、校園內等，卻還有大量消費者等待被滿足。此時擁有3種溫層，佔地空間小，還能蒐集消費數據的智販機，就很適合進駐，目前全臺已擴點約4百臺。

「要說大賺也沒有，大約是損益兩平。但它幫我們進到以前進不去的地方，接觸到以前碰不到的客人！」魏國志透露。

以上策略，多以節流或開發新市場爲主。至於開源，在研究大量資料與網路討論串後，他決定瞄準「網購取件」這條路，全力衝刺。

原來，一間超商的收入來源大致可分成3塊：商品銷售（如買飲料）、代收代付（如繳手機費）、包裹寄取件（如領取網購產品）。

寄、取貨變客戶上門主因

轉攻物流，商品報廢降4成

過去，商品銷售向來佔營收最大宗，但隨着近20年來電商崛起，網路購物迅速普及，天平竟漸漸往後者傾斜：「我們發現一件驚人的事情：讓消費者走進超商的原因第一名，已經變成『寄貨取貨』了！現在是以取貨寄貨爲主，順便再買點東西。」魏國志說。

消費習慣轉移，成爲OK重新自我定位的立基點。那該如何取得數量最多、佔比最大的網購取件包裹？答案是：找2C（個人對個人）市佔率最高的蝦皮！

「2019年時，我們是4大超商裡面，唯一還沒能跟蝦皮合作的一家，」魏國志苦笑道。身爲老四，他自知店數比不過人，卻也沒有看輕自己：「我們有8百多家店，以超商來講最小，但以通路來講也不少了啊！蝦皮跟我們合作，只有好處，沒有壞處。」

他費盡心思，終於在數月後說動蝦皮，但這只是第一步。更重要的，是從根本，改變服務的思維。

「我們開始向內部提出『包裹商品化』的概念，」OK超商商品企畫本部協理謝禮誠透露。

他舉例，一罐水只賣20元，照樣會在店裡被好好上架、陳列、結帳；一個網購包裹可能價值數百元到上萬元，卻經常因爲被視爲次要任務，而被隨意堆疊、摔壞或甚至弄丟，「簡單來說，我們要從物流端、理貨端、門市端和作業系統端一起合力，保護好每一個包裹！」

這項政策，讓OK門市起了翻天覆地的大轉變。爲了保護包裹，他們啓動多次教育訓練，向店員傳達「收取包裹該有的服務」；爲了讓取貨動線流暢，他們甚至犧牲了超商長年賴以維生的商品，調整品項並刪減貨架，例如將架上洗髮精種類由3種減到1種；爲了存放更多包裹，他們更參考圖書館，設計出底部附有輪子、可前後滑動的雙排貨架，方便消費者從層層疊疊的包裹中，找到自己的名字。

「這2年，可以感覺到公司把重心放在蝦皮的合作。店裡空間不夠，只要和物流、取貨牴觸的，都會以包裹爲優先，」一位不願具名的OK超商加盟主透露，例如雜誌書報架、關東煮機、包子機、熱狗機等，效益低和報廢多的品項多數都被撤走，鮮食就轉向做冷凍食品，放進冷凍櫃販售，但報廢量也因此大幅降低，「我18年時每個月（報廢）至少1萬元，現在大概降到6千元左右！」原來，這就是OK被網友們戲稱「倉庫化」的秘密。

經歷3年多鴨子划水，OK的努力終於浮上臺面。2021年底，OK門市數量僅佔全臺超商的6％，但網購寄取件的數量，卻已高達超商總量的15％左右。

前述把「取貨」做到極致的策略，也讓它與蝦皮的合作後來居上。

我們進一步詢問，有4大超商可選，蝦皮爲何獨獨與OK展開雙向寄件？蝦皮購物資深執行總監樑日威透露，最關鍵的是，「我們對於將『用戶體驗』放在首位的發展理念非常接近！」

結盟蝦皮、愛買

擴大串聯，還會有新血加入

網購取件數大增，不僅讓門市賺取的服務費增加，更讓人流變多，順道購買商品的機率提升。再加上報廢量減少，諸多因素加總，讓OK創下營運績效逆勢成長逾20％的佳績。然而，魏國志早已悄悄規畫起下一步。

「這只是開始，我們的目標是串聯起更多通路，讓這張（網購雙向取件）網越來越擴大！」他笑道。去年第4季，OK低調與14家愛買量販店結盟，在愛買內設立OK便利站，提供網購寄取件、代收代付服務，預計日後還有更多連鎖通路加入。

商業發展研究院經營模式創新研究所副所長李世珍指出，蝦皮店到店與OK的合作，確實有互補優勢。「對實體店來說，location（地點）還是最重要的，」他分析，蝦皮店到店多開在大馬路上，除了取貨，更有物流中繼站的功能；而OK門市則多半深入巷弄、社區或甚至菜市場附近，在蝦皮尚未能顧及的中南部，也有不少展店。

「你會發現，身爲『超商老四』，反而成爲OK這次逆襲最大的優勢！正因爲他沒有任何包袱，反而能看見更多可能性。」李世珍強調。至於統一超、全家會不會有天也來效法這項模式，與蝦皮合作搶攻網購市場？他觀察機率不大，一來零售業向來有排他性，二來超商雙雄對於自家Know-How極爲保護，與電商業者密切串聯的難度極高。

3月底，全家纔剛剛舉辦了盛大的記者會，歡慶突破4千店；統一超董事長羅智先也曾在日前透露，正在積極尋找第7千家店的地點。相較於3大超商仍積極衝刺展店數，魏國志已毅然帶着OK轉彎，決定走自己的路。

有業者批評，一家貨架減少、堆滿包裹的超商，還能叫做超商嗎？

「這個我欣然接受，我也不覺得OK必須是一間便利商店啊！」採訪結束前，魏國志笑得坦然：「在我看來，未來零售業只有一個關鍵字叫『跨領域，無界限』，如此而已。」

商業週刊1799期