破解光環效應 認清企業的真實面目
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第一次世界大戰期間，美國心理學家艾德華．桑代克（Edward Thorndike），針對陸軍官評覈部屬的方式進行研究。他要求軍官們根據幾項特質評估部屬，分別是：智能、體能、領導力、個性等。評覈結果讓他大感意外。有些士兵在各項評比表現優異，簡直就是「超級士兵」，有些人則是各項目都表現平平。軍官們彷彿認爲，一位相貌堂堂，儀表出衆的士兵，應該也是射擊高手，皮鞋擦得雪亮，還很會吹口琴。桑代克把這種現象叫做「光環效應」（Halo Effect）。
光環效應存在有好幾種形式。桑代克觀察到其中一種：一般人往往會憑藉着一般印象，對特定的特質進行評比。大多數人很難獨立衡量多種個別的特性，容易把各項目混爲一談。
所謂光環效應是一種心理現象，內心創造和維持一致連貫的印象，以降低認知上的錯亂。舉例來說：2001年秋，美國遭受911攻擊之後，布希總統整體滿意度大幅上揚。這並不令人意外，因爲美國民衆同仇敵愾，團結一心當總統的後盾。
在此同時，美國民衆對於布希總統處理經濟問題的滿意度也上升，從47％提升到60％。不論你是否贊同布希的經濟政策，實在難以相信他處理經濟問題的能力，會在911之後的短短几周內大幅改善。但要把這些項目剝離，然後個別看待實在很難：對總統的整體滿意度，也會移轉至對特定政策的滿意度。大衆把光環套在總統頭上，對於評覈表的項目都給予較高的評價，畢竟，一般人很難認同總統在國家安全方面表現優異，處理經濟問題卻一塌糊塗認爲兩項都表現優異要容易得多。
光環效應除了能降低認知混亂之外，還會誘導人們用來推測難以直接評估的事情。我們往往是根據相關、具體且看似客觀的資訊，推論其他較爲模糊或不具體的事情。舉例來說，我們不知道某項新產品的品質，但如果是由一家信譽卓着的知名廠商所生產，我們自然而然會認爲品質不錯。這就是建立品牌的作用：創造光環效應，讓消費者偏愛公司的產品或服務。
另外，再舉一個大家耳熟能詳的光環效應例子－求職面試。一般而言，面試官掌握應徵者最相關和具體的資料是學歷、學業成績和榮譽獎章。因爲這些相關、具體和客觀的資訊牢記在心，所以對於應徵者的個人特質，或是應答品質這類較模糊的項目，往往依據既定的印象評比。
現在回頭看看公司。我們掌握公司最相關和具體的資訊是什麼？當然是財務績效。
不論公司盈虧、銷售額成長，或是股價漲跌，財務績效似乎都是最客觀且準確的。正因堅信數字不會說謊，所以安隆、泰科電子（Tyco）等案和近年來爆發的一些醜聞，纔會嚴重打擊我們的信心。
我們對財務數字深信不疑，自然根據這些績效資料，判斷較不具體和較不客觀的事情。思科和艾波比就是活生生的例子。只要思科業績成長、獲利豐厚、股價屢創新高，經理人、媒體和學界就立刻把一切歸因於傾聽顧客的聲音、凝聚的公司文化，以及高明的策略；一旦泡沫被戳破，這些人士就會見風轉舵，嚴詞批評。這都合情合理，因爲那纔是首尾相貫的故事。
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