星巴克新CEO救業績出招 不討好顧客反喊「少接訂單」

星巴克過往靠着創造「第三空間」，爲顧客提供不同於家庭與職場的悠閒氣氛帶來品牌溢價。現卻因數位轉型太成功，讓業績持續下滑。（攝影・商周郭涵羚）

公司業績持續下滑，如果你是銜命挽救的新任執行長，你會怎麼做？

推新品、做促銷、撒折扣、開新店？然而全球連鎖咖啡店龍頭星巴克，新任執行長尼柯（Brian Niccol）所做的第一件事，竟是「解放同仁」？

星巴克業績持續衰退，今年九月宣佈更換執行長，從美國最大墨西哥薄餅連鎖店奇波雷（Chipotle）挖角尼柯。

十月三十日尼柯上任後的首次財報電話會議，所有人都睜大眼睛，看他會端出哪些挽救業績的措施。

他第一波政策，是「在四分鐘內爲顧客提供客製化飲料」，做法包括：控制App訂單量、刪減菜單複雜品項、恢復店內調味品吧、調整員工輪班配置等。

沒有大破大立的改革計劃，只是門市服務的局部微調，許多網路評論，尼柯的第一步竟如此「雷聲大雨點小」？

數位轉型太快遭反噬

App爆單拖累體驗品質

亞太行銷數位轉型聯盟協會創會長高端訓分析，尼柯上任後發出的公開信，有兩個關鍵句子，一是「我們已經偏離了我們的核心價值」，二是「我們要回歸星巴克的精神」。而他提出的對策，就是「爲我們的夥伴、以及我們的客戶，提供更好的店內體驗。」

「有沒有注意到這句話中，『夥伴』是放在『客戶』之前？」高端訓強調，餐飲業的成功關鍵因素，其實很簡單，就是「公司把同仁照顧好，同仁把菜色做好、把環境維護好、把顧客服務好。」

星巴克過往的成功，來自於創造「第三空間」，咖啡師親切問候，精心沖泡咖啡的香氣，爲顧客提供不同於家庭與職場的悠閒氣氛，帶來品牌溢價，顧客也絡繹不絕。

然而，星巴克近年數位轉型太成功，超過三成訂單來自App，更有高達十七萬種產品組合，造成櫃檯前貼滿待做訂單，等待顧客人滿爲患，咖啡師淪爲「泡咖啡機器人」，高壓下，員工很容易心情不好，沒有辦法把產品和服務做到最好，也無暇去照顧顧客的感受。當第三空間漸漸走味，星巴克業績開始下滑。

星巴克原是透過數位化提高便利性，帶來營收和來客數雙雙增長，爲何最後卻遭到反噬，如今回頭想方設法減少便利性，來找回顧客？

微軟前資深產品行銷協理、現爲雨林新零售溝通長白慧蘭表示，數位轉型沒有錯，重點是能否堅守品牌最高核心價值？

星巴克落入的陷阱，就是在過程中，不斷靠攏因顧客方便性帶來的業績，當和其他主打快速的平價咖啡陷入同一條賽道，就此失去競爭力。

那是否有一套SOP，可以提供企業檢視做法是否太過或不足？白慧蘭說，可惜答案是沒有！只能反覆確認檢視行動是否服膺品牌最高價值，滾動修正，才能避免追逐短利而導致長空。

特斯拉前亞太科技長、Xelerate Ventures創辦人兼總裁劉俊成建議，就算是看起來再正確、再有利的行動，企業也必須指定有人擔任黑臉。

劉俊成指出，特斯拉執行長馬斯克要求，任何提案就算看起來再正確無誤，也一定要有人擔任反派，就是爲了避免集體盲點風險。

然而星巴克創辦人舒茲在二○一八年曾一度退休，但還是擁有龐大影響力，更曾在二○二二年回鍋執行長。當公司領導人影響力龐大，有多少人會敢對老闆意見唱反調？

實施「減法」管理

削減複雜菜單，解放人力

理解問題點，也就能明白，爲何尼柯首波行動，不是採用常見「加法行銷」，增加更多攬客做法，而是「減法管理」，刪除現有門市中過多的工作內容，解放同仁的工作時間！

將顧客等待時間上限訂在四分鐘，背後意義，就是限制訂單量，讓咖啡師不被無窮無盡的訂單追着跑。

調整排班與工時，也是能確保不管是高峰或離峰時段，都能有合適數量的店內人員分擔工作。

削減過於複雜的菜單，也是同樣思維。十一月起，美國星巴克就會撤下當年由創辦人和前執行長舒茲強力推動的「橄欖油咖啡」，當品項和工序變單純，咖啡師不用耗神背一大堆配方，製作更輕鬆。

另外，星巴克店內原本設有自助調味品吧，提供無脂牛奶、肉桂粉、巧克力粉、蜂蜜等。疫情期間取消後，顧客想加任何調味，都必須找咖啡師協助。調味品吧的重新出現，也是爲了讓咖啡師騰出更多時間。

當咖啡師不過勞，才能提供顧客更多的情緒價值；顧客不用等太久就能拿到咖啡，也就有更多時間享受舒適店內環境，體會第三空間的魅力。好的夥伴疊加好的體驗，纔有望吸引顧客再次迴歸。

高端訓評析，尼柯的第一波改善做法，看起來很小，但其實是深思熟慮的結果，反映在當天財報會議結束後，美國星巴克股價隔天小漲○．四%，就可見投資人也同樣認可，不急於放煙火或砍成本，從打底築起，才能避免重蹈短期衝業績，日後卻損失數倍品牌價值的覆轍。

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商業週刊第1930期