學會“燒冷竈”，才能創造出下一個英偉達

燒冷竈指對冷門領域提前關注並長期投資。某種程度上，“燒冷竈”與英偉達CEO黃仁勳所分享的英偉達尋找“0美元”市場進行突破的成功經驗相互吻合。在國內，也不乏新能源汽車、短視頻平臺這種通過燒賽道創新的冷竈，抓住“0美元”市場的成功案例。而在當下的發展環境下，燒好冷竈成爲企業實現突破的關鍵，要做到這一點，眼光、耐心和靈活性缺一不可。

臺積電在日本的工廠位於九州島的菊陽町。這是一個只有4.3萬人的小鎮，如今它肩負起了讓九州島成爲“硅島”的重擔。在日本九州金融集團的預估中，臺積電在未來十年將爲這個小鎮帶來7000個就業崗位和280億美元的財富。

這是日本宏大的半導體產業復興計劃的縮影。在過去的幾年裡，日本從政府到企業都在不斷強調振興半導體產業的重要性，並將這一認知快速付諸實踐。引入臺灣半導體企業成爲這個行動的關鍵。像菊陽町一樣，臺灣半導體企業正在爲日本半導體產業的復興注入強大的發展動能。

但是，無論是紛至沓來的臺灣半導體企業，還是日本的半導體產業從業者，都需要承認，日本目前並不是臺灣半導體企業的主要目標客戶所在地。在臺積電公佈的2023年前七大客戶中，僅有索尼一家日本企業，排名第七。2024年第二季度，臺積電有65%的收入來自北美客戶；16%的收入來自中國大陸，僅有6%來自日本。

可能，未來在汽車、工業、消費性產品和高效能運算（HPC）等產業上，擁有深厚產業積澱的日本企業能夠爆發出更大的半導體需求增量，爲臺灣半導體企業提供一條新的增長曲線。也有可能，臺灣半導體企業能夠與位於產業鏈上游的日本半導體企業建立更深度的合作，挖掘其技術積累，向其輸出工廠經營經驗。

這種不確定性極強的“燒冷竈”的行爲，極大考驗着企業的眼光、耐心和靈活性。首先，要有對行業長期發展趨勢的深刻洞察，精準判斷一個機會在五年、十年後的成長情況；其次，要有足夠的耐心，堅持不懈地等待機會走向成熟；當然，也會有新的因素出現，讓機會成爲失誤，這時候企業需要有及時換道的靈活性。

這種“燒冷竈”的理念很像英偉達CEO黃仁勳分享的一個成功經驗：在很多情況下，企業需要尋找“0美元”市場，以極大魄力投入其中，以此來提前鎖定更大的產業發展機會。這個所謂的“0美元”市場，指的是在當下既沒有成規模客戶，也沒有強大競爭對手的，但擁有龐大發展潛力的空白市場。

特別是在原本引領發展的產業步入成熟期，新的引領型產業即將接棒的當下，像臺積電、英偉達這樣“燒冷竈”，尋找“0美元”市場，已經是中國企業走向更強的必由之路。

找準下一個“0美元”市場

林毅夫曾將中國現階段的產業分成追趕型產業、領先型產業、轉進型產業、換道超車型產業和戰略型產業五種。他認爲，領先型產業和換道超車型產業都需要靠自己的研發來取得新技術，進而在市場上保持或實現領先。而新技術的研發在很大程度上要求企業必須敢於和善於燒冷竈。

在產業新舊交替的大背景下，當下的領先者更有可能會面臨被技術創新者顛覆的可能性。因此微軟、Google、騰訊、阿里等經歷互聯網向移動互聯網交替的企業會更緊迫地佈局新賽道和新趨勢。大衆、豐田等傳統車企也已經開始承受，來自中國新能源車企的、越來越大的競爭壓力。

同時，對於新能源車企這樣的換道超車企業來說，換道就是一次對“0美元”市場的下注，要去燒下一代技術的冷竈。就像英偉達一樣，在1993年這個CPU還在蒸蒸日上、大行其道的年代，就選擇做加速計算芯片，把這個當時的“冷竈”，燒成如今紅紅火火的“熱竈”。

新能源車企同樣如此，在過去一百年時間裡，發達國家已經在內燃機領域建立起難以繞過的專利壁壘，缺乏核心技術優勢的中國傳統車企很難在這個賽道上實現突破。新能源汽車提供了一條讓大家一起重新出發的新賽道，在這個賽道上，中國的新能源車企得以建立起競爭優勢。

2021、2022、2023三年中，中國汽車出口量分別突破200萬輛、300萬輛和400萬輛，在歐洲、南美、澳大利亞、東南亞等地區的市場份額都獲得了巨大發展。其中，新能源車的出口量從2021年的31萬輛增長到2023年出口120.3萬輛，從每7輛出口汽車中有一輛新能源車，變成了每3輛出口汽車中就有一輛新能源車。

在取得這個成績之前，中國的新能源車產業在很長一段時間內是技術不成熟的冷門賽道。儘管比亞迪在2006年就研發出了純電動轎車F3e，國家在2009年發的《汽車產業調整和振興規劃》中就提出了要形成50萬輛新能源汽車產能的發展目標，但是到2014年，新能源車的年產銷量也僅有7.85萬輛。

十年時間裡，中國新能源車產業規模實現了超百倍的快速增長。這個成就的取得，不僅仰仗國家在政策層面的大力扶持，更需要歸功於中國車企在這個曾經的“0美元”賽道上持之以恆的研發投入和大膽創新。僅比亞迪一家，就在過去的十幾年裡投入了上千億資金進行研發，擁有數萬技術研發人員，申請了4萬餘項專利。

“燒冷竈”需要更多耐心

這表明，在“燒冷竈”的路上，必須擁有足夠的耐心和韌性。“燒冷竈”與“追風口”的最大區別就在於是將自己的長期願景押注在一個剛剛萌芽的賽道上，成爲趨勢的創造者；還是要在一個已經起飛的賽道上去進行短線操作，通過成爲增長趨勢的附庸獲取短期收益。

企業選擇的結果將在很大程度上決定其是否有資格成爲一家偉大的企業。還是以英偉達爲例，在2016年，黃仁勳就親手將一臺全球第一臺DGX-1贈送給了OpenAI。當時，與它的時任CEO馬斯克相比，OpenAI還是公衆眼中的小透明，距離這家公司引爆生成式AI的浪潮還有六年。而這臺當時價值12.9萬美元的設備，不過是英偉達投資未來的九牛一毛。

英偉達並不能預測出，OpenAI會在2022年底爲AI產業注入新的活力。就像他們無法在推廣CUDA的時候就預測到，會有名叫Jeff Hinton、Alex Krzyzewski和Ilya Sutskever的三個人，使用英偉達的CUDA訓練出引爆深度學習的AlexNet。但是，他們堅信加速運算的時代遲早會到來。

“當公司相信某件事時，我們就應該採取行動。因此，我們深入研究深度學習，並在接下來的十年裡系統地重塑了一切。”黃仁勳在演講中表示，“我們繼續發明了計算、互連、系統、網絡和計算的幾乎所有其他方面。當然，還有軟件。我們向未知領域投資了數十億美元。十年來，成千上萬的工程師致力於深度學習，並推進和擴展深度學習，但他們並不真正知道我們可以將這項技術真正應用到什麼程度。”

在這個過程中，英偉達也曾因研發投入導致的長期業績低迷，受到股東們的質疑，並被建議要專注提高盈利能力。但英偉達如今的市值證明了，基於精準洞察付出的耐心與韌性，到底能夠獲得多大的回報。這家企業長期維持在10億美元左右的市值，如今已經變成了3萬億美元。

英偉達既是“燒冷竈”的施行者，也是承受者。2017年，英偉達在廣達因需求太少放棄爲其代工生產DGX-2時，找到偉創爲其代工生產。偉創則在生產DGX-2的過程中，意識到GPU對AI技術發展的重要性，開始在英偉達尚未打開市場時，就傾斜大量資源配合英偉達的研發，最終在幾年後嚐到了英偉達帶來的AI時代的紅利。

對於很多已經在國內處於領先地位的中國企業而言，需要向英偉達和偉創一樣，對“0美元”市場傾注更多耐心，以更強的韌性應對黎明到來前的黑暗。尤其是，如今的中國行業頭部企業，越來越多面臨的是全球範圍內的競爭，這種競爭將更多指向對下一代基礎技術、基礎設施型產業應用的研發和推廣。這就更需要耐心和韌性。

堅持不是固執，要適時而變

當然，對耐心和韌性的強調並不意味着要在一條路上走到黑。堅持並不是固執，在競爭環境和技術發展發生變化時，企業需要適時而變，重新選擇突破口。黃仁勳在分享自己擔任CEO的秘訣時表示：“一方面，你要堅持，堅持你的信念；另一方面，你不能固執，這樣你就有了靈活性。這是矛盾的，也是複雜的。很多創業公司的CEO都非常有才華，但他們執意要證明自己是對的，而忘記了敏捷。”

在介紹英偉達的創業歷程時，黃仁勳總不忘表達對曾擔任世嘉總裁的入交昭一郎的感激之情。這種感激之情來自一場差點兒將英偉達扼殺在搖籃裡的錯誤選擇。英偉達成立之後，選擇用四邊形圖像技術打造自己的圖形加速器產品NV1。同一年，微軟發佈的Windows95席捲市場，但它所採用的Direct 3D標準卻是基於三角形圖像技術打造。

英偉達因此陷入兼容危機，沒能爲自己的第一個大客戶世嘉提供繼續使用四邊形圖像技術的圖形加速器。黃仁勳坦誠地告訴世嘉，由於英偉達的研發戰略失誤，NV2已無繼續研發的必要，但仍希望對方按合同付款。最後是入交昭一郎推動世嘉支付了英偉達重啓研發所急需的資金。

在英偉達走向3萬億市值的起點，黃仁勳及時地選擇了擁抱微軟的Direct 3D標準，沒有繼續堅持研發採用四邊形圖像技術的圖形加速器，去極力證明自己。這讓英偉達走出了死衚衕，而入交昭一郎對創業公司的善意給予其糾正錯誤的機會。“正是我們正視了錯誤並及時止損，謙卑地尋求幫助，才挺過了倒閉危機。”黃仁勳後來總結道。

正在試圖振興半導體產業的日本，在產業衰落過程中出現了諸多“適時而變”的反面案例。野口悠紀雄在《失去的三十年：平成日本經濟史》一書中，將固守舊的商業模式視爲日本製造業衰落的原因之一。其具體表現就是對建立垂直一體化大型工廠的執着。

“當時（2004年）世界製造業的發展趨勢是逐漸轉爲水平分工的生產方式，其代表企業就是蘋果……因爲都是標準的生產工序，所以完全可以由其他企業代替……但是即使在雷曼事件之後，日本企業還堅持認爲必須要建立垂直一體化的大型工廠……直至2011年秋天的中期結算，日本企業才意識到垂直一體化模式的時代，當時日本的電子產業陷入了全線赤字狀態。”野口悠紀雄分析道。

最終，作爲精緻液晶電視代名詞的“龜山製造”在這一年由生產電視用大型液晶面板轉爲生產中小型面板，最終在2016年被享受到水平分工模式紅利的鴻海集團收購。但多年後，同樣是追求從生產零部件到最終產品都掌控在自己手中的垂直製造模式，比亞迪卻憑藉其走上了發展的快車道。

適時而變將最終冷竈是否能夠燒出旺火。中國企業並不缺少變化的靈活性，但對趨勢和時機的把握需要具備更精準的眼光和更有魄力的堅持。