削減成本有訣竅

面對全球經濟復甦乏力的現狀，企業應如何“正確”削減成本？

日本經濟學家遠藤昌矢在其剛剛出版的新作《利潤爲王：有效削減成本的經營戰略》中提出了“間接成本”的概念，認爲企業不能在降成本上“一刀切”，對事關核心業務的直接成本最好“手下留情”，對與核心業務關係不大的間接成本不妨“再狠一點”。

所謂間接成本，是指除直接成本和投資之外的各種費用項目。其中比較重要的項目主要包括外包費用/業務委託費用、房租地租、銷售費用/廣告宣傳費用、物流費、通信費、水電氣費、消耗品和工程費用等。而員工工資、研發費用、設備投資等均屬於直接成本。

作者在調研中發現，許多企業在面臨困境時往往傾向於採取“徹底的對策”，對最顯眼的直接成本“下手”，如出售固定資產或大幅裁員等，以保證現金流。但這並不是“正向的成本優化方式”，應對複雜的商業環境不能以犧牲對未來的投資和發展潛力爲代價。

間接成本則不然。其關鍵在於“間接”二字，更直白地說就是企業經營過程中必要但不重要的成本。因此，對於間接成本的優化原則是，只要將其維持在確保企業運轉的最低限度即可。

然而，作者在調研了大量日本企業後發現，企業對間接成本的重視程度往往不夠。雖然不同行業的間接成本在營業收入中的佔比有所不同，但大體上都在5%至25%之間浮動。據此，作者得出結論，對絕大多數企業來說，“如果能夠對間接成本進行徹底地梳理優化，將營業利潤率提升幾個百分點還是可以實現的”。

那麼，哪些間接成本值得特別關注呢？

首先是外包費用。和大部分人的直覺不同，包括第三方物流、客服中心、商務流程外包等在內的外包費用在間接成本中佔比很大，只是因爲這些成本長期分散在不同子公司、子品牌、子項目中，所以不太容易引起重視。以大型餐飲連鎖企業爲例，它們一般會同時經營多個餐飲品牌，並以多種業態展開業務。因此，廣告宣傳費用、工程費用等間接成本，會依據品牌、業態的不同，分別簽約、記賬、管理。這意味着，要準確掌握企業整體外包費用，需要花費大量時間和精力，參考多個圖表，或者翻閱大量紙質申請單，工作量驚人。但從另一個角度看，越是分散在四處、沒有被準確掌握的成本項目，優化的可能性和餘地越大。

其次是短期價格波動較大的成本項目。比較典型的一個案例就是原材料。在原材料價格下跌時，供應商通常不會主動提出降價，但原材料價格上漲時，供應商的反應則非常及時。爲防止陷入原材料價格波動陷阱，或者被執意漲價的供應商“綁架”，企業需要積極尋找供貨價格穩定的“備胎”，以防萬一。

最後是中長期價格有所下降的成本項目。技術服務大多屬於這個類別。比如，受IT等技術快速革新影響，互聯網服務普遍存在降價空間，一些曾經收費的附加服務後來也不收費了。企業要對這些支出的市場價格保持敏感。

作者還結合自己做企業諮詢的職業經歷給出了一條小建議：以3年爲單位重新審視成本項目。因爲3年時間足夠市場環境、社會形勢甚至行業規則發生變化，3年前根本沒有必要優化的間接成本項目，3年後則很有可能存在巨大的優化空間。

那麼，怎樣才能提高企業的間接成本管理能力呢？

作者認爲，要提高企業間接成本管理水平，最關鍵的一點是需要企業高層的鼎力支持與深度參與。調研結果顯示，幾乎所有間接成本管理能力不強的企業，都會把削減成本的任務交給一線負責人。但實際上，每位一線負責人都有自己的核心業務，他們真正關心的也只是自己這個業務板塊的業績，比如銷售數據，至於成本支出本就不是他們該考慮的重點。換言之，很多一線負責人對於削減間接成本並不會真正上心，如此，執行力如何也就可以想象了。

而在優秀的企業中，高層管理者往往把管理間接成本視作自己的重要任務，在有需要時直接出面協調相關部門，甚至直接到一線現場辦公。

當企業管理者成功削減了間接成本後，接下來的一步就是通過更新規章制度，讓新規則儘快“固定”下來。只有建立“進化→固定→繼續進化→繼續固定”的習慣，間接成本管理水平才能不斷提高。 （本文來源：經濟日報 作者：肖 瀚）