遠見／培養人與制度 接班不是「傳錢」
主持╱《遠見雜誌》副總編輯 李建興與談╱建大工業總裁 楊銀明葡萄王生技董事長暨總經理 曾盛麟升恆昌總經理 江建廷香港中文大學金融系與會計學院聯席教授 範博宏
探討家族企業傳承，已是新顯學。企業家都應該將接班計劃，視爲一生最重要的計劃之一。想要成功傳承，秘訣就跟嬰兒學走路的道理一樣，最難的不是規劃，而是練習。
2019第17屆華人領袖遠見高峰會「華人企業〈新傳家學〉」場次，邀請三位企業家，和研究華人家族企業傳承議題之權威學者，分享接班甘苦談，以及剖析世代傳承的核心問題。
現場來賓歸納出多項練習關鍵，包含家族成員要有共同價值觀、願意成長與溝通的意願、也要制定一套彼此同意的衝突解決機制。
在接班與轉型的雙重壓力下，如果能在父輩基礎上創新，保持謙卑，結合自我專長，組織專業團隊，提出客觀執行方案，就更有機會成功。以下爲論壇精華：
李建興傳承做不好，企業恐被淘汰
1970至1990年代是兩岸三地華人圈創業高峰期，第一代創業家正邁入高齡，大家都在問「誰來接班？」一股華人企業新傳家學正在興起。《遠見》持續三年關注家族企業傳承接班議題，調查發現臺灣有近七成中小企業面臨交棒的關鍵時刻。傳承做好，企業可永續經營；傳承做不好，企業恐被淘汰。正視接班，刻不容緩。
1973年底，我從美國回到臺灣，46年了。我排行第八，本來不是外人眼中認爲的接班人選。我父親很早就有接班意識。
當年我讀臺大機械系，因爲他的建議，認爲家裡做輪胎、橡膠工業，便要我大二轉到化工系。畢業後到美國讀碩士，還拿到博士獎學金，但爸爸擔心我有博士學位後，會走向學術或教職，勸我不要讀博士，叫我到美國一家自行車公司上班。工作一年後纔回臺。進到建大後，大部分營運還是爸爸負責管理，我從業務做起，隨後公司一直往海外擴廠，我也跟着慢慢歷練。
爸爸70歲前就從橡膠公會理監事卸任，讓我擔任這類產業公會或社團職務，當時我是工會裡很年輕的理監事代表。得以在公司營運之外，有更多學習機會，這也是一種傳承。
對第三代孩子們，父親也有安排。我兩個外甥、大姊和二姊的小孩，都在美國讀書。父親指定他們一定要回建大上班。其中一位跟我一樣，臺大化工畢業。
父親70歲時，將董事長交棒給我。他沒有明講爲什麼是我。但我認爲自己跟他共事較久，個性合、想法與價值觀接近，這樣傳承才容易成功。
我當了24年董事長，去年也交棒給弟弟。兩位外甥升到副董事長和代理總經理，擔起更多責任。或許再5、6年，第三代就會全面接班。
早年我接棒時，臺灣靠工資和匯率優勢，經營企業只要專心把產品做好。但隨着缺工、臺幣快速升值、股票上萬點，很多經濟局勢都影響企業存續。產業也在變，各種新科技、生產技術都不同了。世代要接班，擔子確實不輕。
在建大，傳子是選項之一，但不是唯一。很慶幸地說，建大傳承算順利，家族向心力是重點。
我是老幺，有一位大10歲的哥哥，和大8歲的姊姊。回臺灣前，在英國住了15年，壓根沒想到要回來工作，更遑論是接班人。
早年父親多次詢問是否回臺灣，我都沒被說服。後來看到父親年紀大了還那麼辛苦，直到2010年纔回來幫他做事。初期水土不服，很想逃回英國。內心一直將自己定位成專業經理人，總覺得有一天會再回英國。
父親2014年過世後，我卻成爲董事長和總經理。但這是董事會選的，不是因爲父親生前明言要我接班的。
我當時已是執行副總，專業不是大問題，但要扛起的責任一下變大，再也沒有父親當董事長、在背後當靠山。我這才體悟，真的是「回不去了！」這是我的使命，要對父親負責，也要對400多位員工與他的家庭，以及股東負責，告訴自己一定要把家業撐起來。
葡萄王今年邁入50年。回想2010年，員工平均年齡46歲，只有1∕3會用電子郵件，企業風格非常中古，我花很多時間改革、調適新舊文化。
很多資深員工18歲就進公司，要改變工作方式、重新學東西，很不容易。我採用軟性改革，施行新政策前，一定先跟員工溝通，且不會馬上生效。比方以往沒有制訂KPI，而且不管考績如何，大家都領一樣的年終獎金。我訂出KPI，並將考績和年終獎金連動。新制度公佈的隔年才正式實施，給所有員工適應期。
公司要轉骨，過程一定有波折，甚至因爲我接班，家族間也有衝突、面臨分裂危機。儘管有不如意的事，但與父親共事的四年，是我們最親近的四年，我不後悔回臺灣。
江建廷建立文化、擴大資源、廣納人才
在臺灣的人只要出國，就一定會用到升恆昌的服務。升恆昌長期經營機場免稅店，管制區內九成商店由升恆昌經營。近年還跨足飯店業，邁入轉型。
從小被爸爸送出國當小留學生。上面有一個姊姊，但我是家裡唯一男丁。無可避免地，有一天要回到家族事業上班。
我相信所有二代都很討厭被貼上「二代」的標籤，甚至可能討厭被說「接班」家族企業。很多時候，企業傳承很難有固定章法，沒有老師能教你怎麼傳承。
我25歲時，爸爸身體不好，要我幫忙分擔家裡業務。我爲了親情，抱着在家裡做長工的心態。
年輕時很少跟家人互動。跟爸爸一起工作，開始學着從員工的角度去看爸爸，很多事跟用兒子眼光看爸爸不一樣。慢慢看懂爸爸處理問題和看待事情的方式，變得更加理解他。
跨行投入飯店業，如果回頭再來一次，我肯定會說不要做飯店，有太多細節要顧，非常辛苦。
當初說好由我全程籌備澎澄飯店，但爸爸看過我的計劃案後，隔天一早8點找所有主管開會，內容幾乎全被他推翻。重點是這場會議根本沒通知我。當下覺得自己的努力全盤被否定，其實我很氣，眼前一片黑、覺得自己都腦充血了。
怎麼做飯店，我跟爸爸意見不同，還是要靠溝通。我用很多資料和數據當佐證，讓他明白我規劃的道理是什麼，慢慢化解衝突。
我還是職員時，當時總經理跟我說，如果有能力把他幹掉，就能當總經理。培養接班人的時候，心態就是要想着怎麼建立公司治理文化、讓資源效益最大化、吸引專業人才，怎麼把自己幹掉。
這幾年當總經理的心得，一位好的經營者，不只看業績和經營能力，還有你的社會責任、未來願景。培養好的接班人絕對要20年，這應該被所有經營者放在心中，是一項最重要的計劃。
範博宏成功傳承計劃，最難的是練習
我常說接班人要花20年培養。聽完幾位企業家分享，我滿擔心的，大家接班過程有些似乎是憑運氣，欠缺及早規劃。好在幾位都夠努力，是成功接班下的生存者。
我深入研究過250家華人家族企業傳承案例，也實際輔導30個家族企業進行接班。發現家族企業接班，平均造成市值六成損失。
接班不是把錢傳到下一代，是要培養人和制度。掌門人要有智慧，具備長遠眼光，開放心態，才能把對社會有價值的事業延續下去。可惜多數企業掌門人都很固執，不相信自己會有無法繼續承擔公司責任的一天。
我接觸華人家族企業，發現臺灣人是最「ㄍㄧㄥ」且最難溝通的，往往不想撕破臉，逃避面對問題，有話都往肚子裡吞，一家人意見不合時，更不知道怎麼做決定。
最好的掌門人要能培養家人成爲負責任的股東，培養一批能輔助家族的專業人才，建立適當的激勵、監督、和合作機制。
規劃傳承計劃，不是最花時間，更不是最難的。最難是練習。如同嬰兒學會走路前，要跌倒100次；歌手要上臺唱1000次，才能成爲明星。
培養一個能跨代合作的家庭，花20年已經算客氣了。就像練習舉重，都是從10、20公斤開始，不可能一下子舉100公斤。牽涉到公司戰略、股權這種大事，家族若沒有練習過，要在困難的議題中尋求共識，不可能會順利。
家族企業包含股東、專業經理人、員工，都要練習如何共事相處，透過不斷磨合，彼此適應。至少要有共同價值觀的目標，成員間要有自我成長意願，願意溝通。更要設定決策機制，當家族有不同意見時，才能找出一條路。
綜合我過往的研究，在接班與轉型的雙重壓力下，如果能在父輩基礎上創新，保持謙卑，結合自我專長，組織專業團隊，提出客觀執行方案，就更有機會成功。
【本文摘自遠見雜誌趨勢特刊；更多文章請上遠見雜誌官網：https://www.gvm.com.tw/】