在線教育行至變革期 ，掌門教育爲何穩如磐石？

作者丨阿豪

監製丨闌夕

6月9日，掌門教育在紐交所正式掛牌上市，成爲在線1對1第一股，發行價爲每ADS11.5美元，公司在上市首日開盤大漲54%，盤中最高漲幅達78.4%，總市值一度超過30億美元。

應該說，這個結果並不意外。此前，掌門教育在申請IPO時提交的招股說明書顯示：

在2020年，掌門教育實現現金收入52.54億元，淨收入40.18億元，較2019年的26.69億元增長了50.6%。此外，公司經營性活動現金流量淨額同比增長359%至3.44億元，2019年同期爲0.75億元，運營現金流健康。

同時，掌門的1對1學生人次從2019年的38.1萬增加到2020年的54.5萬，同比增長了43.2%，已經是在線教育1對1賽道的絕對龍頭：市場佔有率31.9%，現金收入超過2-10名總和。

不過，對比這些數字，另外一組數字更值得關注：2020年，掌門學生年度留存率爲80%，且有50%的新籤學生來自老生介紹。相應的，掌門教育在2020年的營銷費用爲25.77億元，2020年營銷費用佔總營收的64%，營銷費用佔比下降17.3個百分點，相比於業內衆多營銷費用佔營收比重超過100%在線教育公司，表現向好。

此外，我們也發現一個值得思考的對比：曾經被認爲規模不經濟的“1對1”在線教育模式，其領域內的頭部公司反而走上了“降本增效”的良性循環之路，而另一些理論上規模較優的教育機構，卻陷入高漲的營銷費和得不到高回報的內卷競爭中。

這說明，看上去最難走的路，其實往往是具有前瞻性的，它能夠穿透行業發展的週期，並且能夠建立堅固的壁壘。

1

重押1對1，堅持效果導向

2014年被稱爲在線教育爆發年，也是在那一年，張翼經營了5年的線下教育機構正式向在線教育轉型。

張翼研究了很多的商業模式：搜題、題庫、錄播、O2O、1對多，雖然大家的切入點都有合理之處，但根本的教育問題——提高學生學習效果這方面還沒有哪種模式能驗證。

當時O2O風口正熱，即創業公司做“中介”，對接教育資源和市場需求，是互聯網領域資本比較喜歡的模式，即輕資產運作、平臺只提供信息入口，而不參與交易的過程，可以迅速擴大規模，回報週期短。但是現在，不止在線教育，整個中國互聯網發展到今天，純信息撮合模式都已經過時，平臺如果不深度介入交易和服務過程，不但商業模式會出問題，社會對企業責任要求也會提高，典型的就是美團、滴滴。

張翼很早便看清了這一點，選擇了一條看起來不“輕”、甚至可能會異常艱苦的在線教育路徑——在線一對一。

首先來看這一模式的優點，主要體現在客戶體驗層面：

一方面，服務過程可控，效果好。

掌門教育本身有全職老師的制度，而且從一些老師的反饋看，雖然對老師教授知識的能力要求比較高，管理也比較嚴格，但總體上比較友好，比如教學可以通過教研進行標準化、老師不需要參與營銷、維護學生家長有班主任，這些措施都保證了教學質量和效率。

至於教學效果，大部分科目在線1對1肯定比在線1對多效果好，不用懷疑。新東方在線副總裁、東方優播CEO朱宇認爲，在各類班型中，“提分效率（最高的教學模式）一定是一對一，班課提分率在70%左右，大班的提分率是30%左右。”

另一方面，放大了互聯網的優勢。

當然，在理論上，在線1對1是不如線下1對1效果好的，但是線下1對1的問題也比較明顯。

在線教育最大的價值並不是“課外補習班”，而是彌補教育資源的不平衡，成爲校內教育的有益補充。所以，在線一對一是能夠利用互聯網優勢，平衡教育資源的，同時還能保證效果。

其次1對1的難也是可以預見的。張翼曾對此表述自己的看法：

第一，1對1是個特別拼短板的模式。因爲客戶的要求很多，而且要求特別高，它由教學、教研、技術、服務很多塊板組成，這些板對客戶來說，都做得不錯，但只要有一塊板沒有做好，客戶對你的評價就不好。所以我覺得這是一個特別“重”，同時也特別講求細節的行業。

第二，1對1對效果的要求最高。這就讓授課環節、服務環節以及教研環節的努力變得非常關鍵。

在張翼看來，1對1的“難”有着特殊的意義。教育是一個看內容，重效果的行業，要想在羣雄逐鹿的賽道中取勝，打造企業自身的壁壘，就一定要挑最難的事做。“最難的事往往具有獨特的價值，並且能夠建立真正的壁壘。麻煩的事都能解決，後面再做簡單的事就很容易。在教育上，最難的事情往往是比其他機構多做一步，隨之帶來的則是更好的學習效果，教育是一個細水長流的事情，需要足夠的精細，教育企業成長到一定階段需要足夠高的壁壘，這個無法跨越。”

歸根到底，就是在線教育賽道的創業者需要做這樣的抉擇：互聯網+教育or教育+互聯網？真心做教育的人，應該選擇後者。那麼，選擇了後者的掌門教育，就需要做到“個性化定製”的同時，通過降本增效解決1對1運營重的副作用。

2

開源節流增效，做強在線教育“木桶”的每一塊木板

1對1模式難做的點在於成本更高、師資需求大、運營複雜、各環節鏈路很多，不是一蹴而就可以做好的教學模式，需要很長時間的沉澱，去做精細化運營， 但張翼堅持做了下來，他認爲做教育，不該盲目追求短期利益，而應基於價值創造，才能帶來商業上的穩定增長。

在張翼的心目中，1對1模式從線下搬到了線上，並不意味着成本的縮減，反而更應該去追求極致。“在線教育整體效果就像一個木桶，教研、科技、師資和服務等諸多要素都是組成‘木桶’的木板，每個板塊都會影響到整個線上體驗，所以每個板塊都必須做得足夠強。”

反過來，如果盲目縮減成本，在招聘、培訓、課程研發等任意一個環節偷懶，都會直接使得用戶端的體驗下降，給品牌帶來傷害。而掌門教育的模式，在我看來可以總結爲三點：開源、節流、增效。

首先，開源是指師資力量。

做教育機構，最核心的資源就是老師，但同時最缺的也是老師。原因看上去很簡單，老師肯定更願意留在體制內，但是也有圈內人提出，這背後還有一個很重要的原因，就是把“知識商業化”是個很難的過程，因爲在學校裡，老師是有充分的時間去因材施教，做大量提升學生的瑣碎的細節工作，但是在在線教育機構裡，很難有這樣的條件，所以一些提分不明顯的課程，就會導致出效果難、續課率低的問題。

當然，這不能完全怪教育機構，家長的教育理念、孩子的先天后天條件都是影響因素，但從結果上看，一些在線教育機構會形成這樣的惡性循環：營收後繼乏力-師資流動性大，影響體驗-繼而影響營收，甚至個別機構要靠賣網課設備解決現金流問題-進一步加劇師資的流動……

而掌門教育剛起步時，致力於挖掘市場上90分以上的老師，將他們收爲己用，但90分的老師總歸是有限的，平臺想要進一步發展，必須擁有創造90分老師的能力。

爲此，掌門教育建立了一套完善的教師培訓系統。從招聘環節開始，掌門教育會要求候選人通過爲期三個月的培訓計劃，包括一系列考試、面試與模擬講座，都通過時，纔會正式聘用，這一環節淘汰掉了96.2%的候選人。

此外，掌門教育擁有一套標準化的新入職員工培訓計劃，以數據爲依據，對教師進行在職培訓，培養教師的教學能力，同時查缺補漏，改進弱點。

對於每一位教師，掌門教育都設有系統化和透明化的績效指標，其中包括學生與老師之間的互動，家長滿意度和系統自動評分等。

教師擁有明確的考覈標準及職業發展規劃，因此流失率更低，數據顯示，掌門教育平臺教育每年的流失率爲16.4%，而市場上在線教育老師每年的靜態流失率超過 40%。

通過招股書能夠看到，掌門教育教師薪酬成本佔淨收入的比例基本穩定，2019年爲57.9%，2020年爲51.8%，2021年Q1爲52.3%，作爲教育機構的核心要素，教師成本的穩定，將大大提升機構的核心競爭力。

其次是節流，也就是基於技術投入提升教研能力，同時做到規模與經濟。

2015年，掌門教育開始對教研進行大規模投入，以往的課件內容都由老師自行編寫，沒有統一的規範與標準，改革之後，掌門教育開始使用統一製作的規範課件，實現教學質量與服務的標準化。老師們則可以在規範的課件之上，再根據學生的具體情況進行調整，以達到標準化和個性化的融合。

掌門教育還搭建了技術中臺及BI系統，以提高運營效率形成規模化效應，通過數字運營化中的每個關鍵步驟，將學生與教育的管理、課程開發等板塊都集中在中臺系統中，進而優化銷售和運營的效率，將個性化定製與規模生產之間的矛盾降至最低。

最後的是增效。掌門教育將大數據和算法運用到教研內容開發中，將4.8萬個知識主題，1100萬個智能課件，1.3億個智能題庫完全數字化到系統內，平臺可以根據每個學生的特點及進度，自動生成有針對性的差異化課程材料。

想要從多個緯度出發，將每一個環節做到極致並不容易，需要花費時間、精力和資金去深耕，也因此，在線1對1更容易形成護城河，其他企業很難快速複製和彎道超車。招股書顯示，2020年公司累計投入研發費用3.18億元，研發費用佔比達7.9%。

在“好產品驅動增長”，“好技術驅動效率”的理念之下，掌門多年積累下的品牌勢也在持續爆發。2020年，掌門1對1的付費學生人次達到54.4萬人，較2019年增長43.2%，且用戶留存率高達80%，超過50%的新客來自老客介紹，用戶對教學品質的認可使得掌門教育通過口碑傳播，大幅降低獲客成本，實現規模化的品牌效應。

與高增長相對的卻是掌門教育持續下降的營銷費用，掌門教育在2020年的營銷費用爲25.77億元，2020年營銷費用佔總營收的64%，營銷費用佔比下降17.3個百分點。

由於行業獲客競爭過於激烈，K12培訓公司的營銷費用佔營收比重一般高達70%以上，部分公司的營銷費用佔營收比重甚至超過100%，相比來看，掌門的營銷費用佔比低於同業水平。

在完善的人才體系與科技的賦能之下，掌門教育的壁壘正在不斷築高，盈利模型也得以優化。

3

推動第二曲線，提升盈利空間

對於教育行業來說，今年是特殊的一年，隨着國家“減負”政策的明朗和落地，有關部門對於課外教培機構的監管也進一步收緊，在國家的重拳出擊下，不少教育公司都感受了巨大的承壓。

可預見的是，教育行業將迎來洗牌期。從前燒錢引流的打法已經很難再走通，一大批沒有形成核心壁壘的中小機構的生存現狀將更加艱難，而對於那些早有準備的龍頭公司而言，顯得更加叢容。

這種現狀也證明了掌門教育當初選擇在線1對1模式的前瞻性：當大量創業者集中在容易見效的1對多模式廝殺、內卷時，掌門教育選擇的賽道反而有了難得的機遇和窗口期，在夯實基礎的前提下，如今找到了新的增長點。

2020年，掌門教育推出了25人小班課“掌門優課”，通過本地化師資及運營，優課迅速成爲行業第三，在前五名中增速最快。招股書顯示，掌門優課僅一季學生就超過了29萬，實現環比220.8%增速。

另一條業務線“掌門少兒”已躍居細分行業前三，其爲公司帶來更多更高全生命週期價值的學生。數據顯示，在2020年，66.7%的掌門少兒學生轉換到1對1。

據掌門教育招股書顯示，掌門教育的營收主要由三部分業務構成，分別爲：一對一課程，營收佔比爲93%；小班課程，營收佔比爲2%；其他業務，包括幼兒教育、大班課程以及人工智能課程，營收佔比爲5%。從趨勢來看，其他業務佔比正在逐漸上升。

掌門教育以多款產品形成了一套組合拳，覆蓋K-12核心課程及少兒素質教育，爲用戶提供一站式的選擇，拉長用戶的全生命週期價值，同時，通過中臺的搭建驅動多個子品牌，進一步稀釋運營成本，實現更健康的發展。

此外，掌門教育還在2020年推出了SVIP高級課程，提供更高質量的老師和技術手段，爲學生帶來更優質的服務。在高端項目的推動下，2020年公司毛利率達45.2%，同比提升7.1個百分點。隨着SVIP高級課程滲透率的提升，公司盈利空間有望進一步提升。

4

結語

掌門招股書顯示，公司計劃將IPO淨收益投入下列用途：50%用於擴張和強化既有產品和服務；20%用於改進技術基礎設施；10%用於營銷和品牌推廣；餘下部分用於補充運營資本和其他一般性企業用途。能夠看到，未來IPO的資金仍將主要用於產品和服務的提升。

張翼在接受採訪時曾提到，“以長跑的心態做教育，無論外部環境怎麼樣，都要能夠堅持自己的初心，去創造社會價值，與社會共生”。他希望中國最優秀的人都來做老師，爲教育行業帶來新的生機，因爲在他看來，教育是一種傳承。

正是因爲抱着這樣的心態出發，掌門教育才沒有在一開始走短期逐利路線，而是選擇了最難啃的在線1對1模式，這是一條少有人走的路，但能夠帶來更好的教學效果，更貼近教育的本質，

如今，掌門教育經過了時間的檢驗，曾經的堅持正在照進現實。