征途漫漫：一家中國企業的全球化樣本
9月5日，第99屆柏林國際電子消費品展覽會（IFA 2023）正式落幕，在這個中國企業與歐洲乃至全球深度互動的窗口，各家企業的新品與黑科技，都會輪番登臺。
硝煙與合作之下，各大電子品牌的座次就此排定。
TCL已經連續第13年參加IFA展會。一方面，是其全球化戰略的毫不動搖，另一方面，則是其科技產業實力的集中展示：
通過兩大主體，TCL分別在智能終端、半導體顯示、新能源光伏展出前沿技術與產品，如115吋全球最大QD-Mini LED電視、分佈式光伏一站式智慧能源解決方案、17吋IGZO印刷OLED摺疊顯示屏、G12單晶硅片等產品，均成爲整場展會最亮眼的存在。
而離展會所在地柏林直線距離僅有520公里的波蘭華沙，TCL的波蘭工廠正在輪班生產着各種尺寸的電視機。工廠的數百名員工幾乎都是歐洲面孔，六條生產線每天單班產能近8000臺，生產出的電視三天內就可以運往歐洲任何一個地方。
如果不是建築物上巨大的“TCL”字母，大部分人都不會意識到，這家工廠屬於中國公司。
位於波蘭的TCL工廠
這座工廠的另一個特點是，除了包裝物料等部件在波蘭當地，其它成本佔比超過80%的零部件都來自中國。2016年中歐班列開通後，包括面板在內的關鍵零部件從珠三角地區運到波蘭，只需要10天左右，比海運更快，比空運更便宜。
從某種角度看，TCL的波蘭工廠是一個樞紐：電視是一個典型的東亞國家的遊戲，無論是面板這類關鍵零部件，還是終端產品的生產組裝，技術迭代和創新都集中在東亞地區。但藉助中歐班列，沒有太多光電產業基礎的波蘭，也可以應用最新的生產工藝。
TCL的波蘭工廠既可以生產主流的小尺寸彩電，也可以覆蓋75吋及以上的高端大尺寸電視。零部件運抵波蘭後，只需要一天就可以生產完成，然後在三天之內，運往西歐的主要消費市場。
這種與歐洲乃至全世界的深度互動，不僅體現在生產製造端的升級改造，也體現在國際舞臺上的自信從容。
2020年疫情期間，TCL創始人、董事長李東生曾談及TCL在海外大大小小的工廠：“TCL在越南、波蘭、墨西哥、巴西、阿根廷、印度、印尼等國家都有工廠，疫情對我們全球業務影響不大，主要源於我們的全球化和本地化結合得很好。”
而透過波蘭這座佔地10.5萬平方米的工廠，折射出的，是TCL全球化的秘密和野心：不僅輸出產品，更要向外輸出工業製造能力，以及實現本土化發展。
兩筆併購的啓示
2004年，TCL集團正式吸收TCL通訊，在深圳證券交易所掛牌上市，手機和彩電兩大業務拼在一起，一個年營收超過400億的巨無霸就這樣誕生了。
同一時期，中國家電企業的全球化野心在中國入世催動下，以一種前所未有的姿態噴涌而出：安彩集團花5000萬美元，買下了康寧的CRT彩管玻殼生產線；彩虹電子節衣縮食省出6億人民幣，引進了日本日立的超大屏幕顯像管生產線；再後來，聯想29.1億美元收購摩托羅拉的3500名員工、2000項專利、品牌和註冊商標。
TCL則是所有併購故事中知名度最高的：
上市同一年，TCL先後發起兩起跨國併購：先是併購法國湯姆遜彩電業務，一躍成爲全球擁有專利最多的彩電企業；隨後出手併購阿爾卡特，從手機整機進軍手機產業鏈，成爲當年中國企業走出去的標杆。
2004年，TCL併購阿爾卡特手機業務
規模的迅速擴張疊加併購外企的揚眉吐氣，讓TCL在大半年時間裡頻頻登上新聞頭條。作爲TCL的掌舵人，李東生個人也先後入選《財富》亞洲商業人物，央視年度經濟人物、《時代週刊》與CNN的全球最具影響力的25名商界人士，讚譽如同雪花一樣飛來。
但大手筆的收購，帶給TCL的卻是一段艱難的陣痛期。
一方面，湯姆遜最擅長的CRT彩電技術被LCD迅速淘汰，重金拿下的專利和產線反而成了TCL的包袱；手機業務也因爲整合的不成功，市場份額大幅下滑。隨後業績出現連續虧損，銀行收貸，授信額度大幅收減，爲國爭光的大併購變成了商學院裡的反面教材。
對於當時意氣風發的TCL來說，併購湯姆遜彩電與阿爾卡特手機的折戟是其全球化歷程中一個具有代表意義的事件。而對彼時的中國公司而言，怎麼跟海外市場打交道，也是個沒有參考答案的問題，TCL的探索也剛剛起步。
雖然早在1999年，TCL就通過進軍越南，以自主品牌開始了全球化的摸索。但在很長一段時間裡，“併購海外品牌+OEM代工”仍然是中國製造業走向世界的底色。
通過併購成熟的海外品牌，吸收體系化的品牌影響力和銷售渠道，也沒什麼問題，甚至不乏聯想併購IBM PC業務這樣的成功案例。TCL併購湯姆遜彩電的最初構想，也是考慮到TCL在歐洲成熟市場想要打響知名度太難，因此通過併購，把利潤空間大的機型分給湯姆遜品牌，並慢慢培養TCL的知名度，逐漸替換掉湯姆遜。
但收購剛好趕上面板技術的切換，TCL各地工廠仍大量生產CRT顯像管電視，等到2005年中TCL的LCD平板電視上市，競爭對手已經開始降價，讓TCL猝不及防。同一時期，湯姆遜、RCA、TCL三個品牌同時存在，不僅沒做到預期的“老帶新”，反而造成了劇烈的內部競爭和內耗。
2005年，TCL的歐洲業務虧損6億元，2006年繼續虧損26億元，這是一筆昂貴的學費。
隨後，TCL開始系統性審視自己的全球化戰略，以及在管理與組織建設上的欠賬。這些思考有相當部分被濃縮在了李東生的《鷹之重生》系列文章裡。李東生認爲，儘管併購難言成功，但並沒有脫離TCL全球化的既定戰略。
對於全球化，李東生曾做過一個高度概括的表述：國際化更多是將產品賣出去，全球化是要建立一個全球的經營網絡和全球經營業務的能力。如果TCL想要成爲一家擁有全球影響力的公司，那麼生產基地、銷售網絡和品牌知名度這些“資產”，是比單純的利潤和市場份額更有價值的。
如果從更宏觀一些的角度出發，或許更能深刻理解到這種全球化與出口國際化的區別：中國製造業的產出佔全球的28%，而國內市場僅可消化20%。產能無法全部由境內消化的背景下，在全球建立產業鏈和供應鏈就成爲勢所必然。
這也是爲什麼在探討TCL遭受挫折的同時，李東生在文章結尾的態度依然鮮明： “如果給我再做一次選擇，我會不會做TTE (TCL國際和湯姆遜的合資企業) 和TCT （TCL移動與TCL阿爾卡特手機業務的合資企業） 這兩個國際併購重組項目，我的回答是肯定會做。但如果有機會讓我再做一次，我們會比現在做得更好。”
有趣的是，如今TCL位於波蘭日拉爾杜夫的工廠，其實就是併購湯姆遜留下的一個“遺產”。2007年初，TCL一度考慮將收購來的波蘭工廠賣給冠捷科技，但李東生在簽字儀式前一天晚上放棄了。理由是，TCL的全球化必須有自己的工廠。
不過，很可能李東生自己也很難預料，在之後二十年裡，這座工廠對TCL全球化戰略的價值，以及它所表現出的強烈的象徵意義。
沿着微笑曲線攀登
2018年，第八次參加IFA展期間，TCL歐洲研發中心正式揭牌成立，研發中心的地址距離TCL的波蘭工廠不到50公里。這座研發中心聚焦在圖像處理相關的人工智能技術研究，工程師幾乎全部來自歐洲。
關於TCL在2004年的兩次大併購，輿論往往過多聚焦於其短期的大量失血，而忽視其長期的意義和價值。一個經常被人忽略的地方是，TCL的波蘭工廠與墨西哥工廠都是通過併購得來，背後的歐盟與美國市場，也都由工廠所撬動。
只不過，湯姆遜留給TCL的是一個生產過時CRT電視的產線，此後二十年裡，這座工廠就像忒修斯之船一樣，從CRT產線逐步升級成了LCD產線。李東生後來總結說：沒有當年兩大併購，就沒有TCL加速國際化的大格局，也沒有開拓半導體顯示行業的基礎，這是併購給我們帶來的最大的戰略價值。
李東生所說的“開拓半導體顯示行業”，指的是2009年TCL與深超科技合資成立TCL華星），新建8.5代LCD面板生產線。此後十年，TCL在半導體顯示產業的投資超過2600億元[8]。
我們常說中國電子產業“缺芯少屏”，“少屏”指的就是LCD面板。直到2012年，中國大陸進口顯示面板（LCD爲主）依舊高達500億美元，僅次於集成電路、石油和鐵礦。
LCD面板的昔日霸主三星曾是李東生反覆研究的對象，1993年三星開工建設第一條LCD 2代線的時候，TCL的第一臺28吋CRT彩電纔剛剛下線。亞洲金融危機期間，以三星爲代表的韓國公司頂住壓力猛砸3代線，日本則因爲經濟衰退無力投資，迅速被韓國超越。
世紀初CRT向LCD面板切換的時期，三星又通過反週期投資，徹底將日本公司踢出局。在TCL的歷史上，三星一度是TCL模組廠的重要供應商，但如今，TCL華星又成爲了三星VD（顯示產品事業部）主要的面板供應商。
TCL華星成立後，一直是TCL業績最重要的增長引擎。但更重要的意義在於，TCL華星讓TCL獲得了電視最核心零部件的生產能力。LCD面板是一臺電視70%的成本來源，如果沒辦法把面板生產能力握在手裡，意味着企業的定價權實際上掌握在上游面板生產商手裡。
在TCL華星等大陸企業拔地而起之前，面板也曾是大陸電子產業“卡脖子”重災區。2001年至2006年，三星、LG與臺灣地區的友達、中華映管等六家企業，召開了共計53次“晶體會議”，核心就是操縱面板價格和供貨量，導致面板一度佔到一臺液晶電視總成本的80%。
2008年金融危機期間，臺灣地區面板廠商集體陷入困境，當時決策層專門組織大陸彩電廠商主動赴臺採購面板，結果換來了臺韓企業聯手漲價。短短五個月，面板價格擡高了30%。
如今，TCL是國內唯一打通電視產業鏈的企業。2020年，TCL華星在TV顯示面板市場份額位居全球第二，量子點技術的專利數量僅次於三星。
在覈心技術研發上的突破看似與全球化佈局無關緊要，但實際上，在施振榮（宏碁集團創始人）提出的微笑曲線的兩端，研發與品牌從來都是互爲表裡的。
此前接受採訪，李東生曾說：“在消費電子終端產品的領域，有競爭力的品牌都是全球化經營的。”
消費電子產品的競爭力來自核心技術創造的高附加值。TCL早年出海越南時，發現胡志明、河內等大城市，日本和韓國品牌已經瓜分了家電市場。越南人對日韓品牌非常熟悉，在這個摩托車的國度，他們把摩托車稱作“HONDA（本田）”。
1999年，TCL進入越南市場
後來試水美國市場，Roku希望TCL爲其代工電視盒子。做代工有保障，容易完成經營指標，但TCL提出合作生產搭載Roku操作系統的TCL智能電視，理由是“賣出去的電視機上都帶着TCL的logo，把品牌做大，就是一種成功”。
雙方合作的電視推出後，美國科技媒體《連線》稱其爲“第一臺值得購買的智能電視”。數年之後，Roku成爲北美最主要的流媒體內容平臺之一，TCL電視份額也因此獲得了高速增長。
TCL與Roku合作推出的智能電視
目前，TCL的彩電銷售已位居全球第二，其中海外市場銷售佔2/3，營收和利潤都超過國內。其關鍵因素並不在於怎麼把商品擺上貨架，而是一種“全球化的經營能力”。
TCL在全球市場的攻城略地，並不是單純的利用中國大陸的成本優勢，把產品銷售到海外。而是建立在對核心技術壁壘的不斷加深，對自有品牌影響力的不斷塑造上。
TCL的波蘭工廠則是這種經營能力的具象體現：它的員工和廠房都是波蘭本地的，但核心的生產技術與零部件卻來自中國。組成這家工廠的也不僅僅是本地的工程師和管理團隊，而是TCL在產業鏈上游高強度的研發投入，對自有品牌長期的推廣與建設。
李東生將這個過程總結爲：從輸出產品，到輸出工業能力，以本土化推進全球化發展。
兩者的不同之處在於，前者只是單純的銷售能力，而後者是一個需要長時間建設的體系。
全球化，也是本地化
2018年到2022年5年間，TCL的海外營收從558億元增長到超1060億元，實現翻倍；出口額則從85.3億美元增長到149.7億美元，在世界範圍內的“逆全球化潮流中”實現一抹亮色增長。
今年2月，調研機構Omdia公佈《2022年全球TV市場出貨量數據》報告，在電視品類裡，TCL品牌全年銷量市佔率高達11.7%，排名躍升至全球前二。
險些被賣掉的TCL波蘭工廠，是TCL全球化戰略的一個縮影。
從財務角度拆解這座工廠，或許很容易得出保留波蘭工廠，是個“死要面子活受罪”的決定。畢竟作爲一個東歐國家，波蘭2021年平均小時工資爲11.5歐元，儘管遠低於德國的27歐元和法國的21歐元，但相較中國本土，依舊處於較高水平，以至於在波蘭工廠，人工成本甚至可以佔到生產總成本的60-70%。
但換個角度來算這筆賬：
如果採用傳統的中國生產組裝，直接出口歐洲的模式，那麼在歐盟的法律規定下，電視類產品出口的關稅就高達14%，不僅不划算，甚至容易被扣上傾銷廉價工業品的帽子。
而在當地建廠，招募當地工人，爲當地提供稅收，不僅可以讓產品受歐洲本土的歡迎，同時也享受到了關稅的減免。
更重要的一層，則是物流成本的節約。波蘭正處於歐洲版圖的正中心，東臨俄羅斯，西接愛爾蘭，北起芬蘭，南達希臘，從波蘭出發，電視機一天可以抵達法國的法蘭克福與巴黎，三天可以抵達里斯本、馬德里等較爲遙遠的歐洲城市。
波蘭工廠的成功背後，TCL正在探索一條中國公司參與全球化的範式。
（1）在生產產品之前，先理解所在的市場。
日本學者湯之上隆在他的暢銷書《失去的製造業》中，講過這樣一個故事：
2007年，湯之上隆在金磚國家進行了一系列調研，發現中國和韓國家電賣得好的原因不僅僅是因爲便宜。比如印度人喜歡看板球比賽，但板球比賽往往長達5個小時，因此有時觀衆也想看其他節目。
於是，三星改進了電視的功能，不管收看哪個頻道，在電視的右下角都能顯示板球比賽的比分。另外，由於印度經常性的停電，三星在冰箱上裝配了備用電池。
湯之上隆曾就此與日立在當地的管理層討論市場調研問題，沒想到後者回答：“我們沒有專門負責市場調研的部門。”
後來，湯之上隆總結說：三星的理念是“生產能賣掉的東西”，而日本企業仍然堅持“賣掉生產出的東西”。
而對TCL來說，這種理解不僅是產品設計的重視，同時還貫徹到了宣傳、生產製造、銷售的方方面面。
一直以來，各大體育賽事，都是全球智能顯示領域出貨的高峰時段。重視體育營銷，也成爲了TCL全球化戰略的一步妙棋：
當前，TCL體育營銷已在全球範圍內覆蓋足球、籃球、電競、橄欖球等多個領域，先後成爲FIBA國際籃聯、美洲盃、巴西國家隊、阿森納俱樂部、西班牙國家隊、意大利國家隊的合作伙伴。同時，簽約迪瑪利亞、瓦拉內、羅德里戈、福登、佩德里等國際球星形成了體育IP的全矩陣式佈局。
在南美，TCL與南美足協三度攜手，成爲頂級賽事南美解放者杯全球合作伙伴，在IFA2023展覽會上，更是請來阿森納傳奇球星羅伯特·皮雷與粉絲零距離互動，帶來了一場科技與體育，中國與世界的深度交融。
在印度，TCL圍繞印度國球板球展開一系列贊助活動，比如，成爲印度板球隊SRH球隊贊助商，旗下運動員包括擁有一億社交媒體粉絲的印度著名球星Bhuvneshwar Kumar等多位大咖。
在北美，TCL投資籃球，簽下NBA巨星“字母哥”揚尼斯·安特託昆博，併成爲明尼蘇達森林狼隊的贊助商。同時長期冠名好萊塢中國大劇院、艾倫秀和艾美獎等知名IP，還與《正義聯盟》《鋼鐵俠3》《X戰警》《海王》等好萊塢大片合作，一舉站穩美國地區的一線地位。
在歐洲，TCL牽手西班牙皇家足球協會（RFEF），成爲西班牙國家隊的高級合作伙伴；與意大利足球協會（FIGC）聯合，成爲意大利國家足球隊的全球官方合作伙伴；在英國，與阿森納足球俱樂部建立合作伙伴關係,成爲其官方區域合作伙伴……
（2）利用比較優勢，創造屬於自己的全球供應鏈體系。
李東生曾把TCL的能力概括爲一種“比較優勢的能力”：TCL的技術在中國企業裡處於前列；相對於發達國家，TCL則有效率和規模優勢、工業能力和供應鏈優勢；相對於其他發展中國家，TCL又有技術、規模、效率的綜合優勢。這些優勢能力是支撐TCL加快全球化佈局的重要基礎。
近幾年，TCL在印度、越南、墨西哥、馬來西亞、菲律賓等國家新建或擴建多家整機、模組以及光伏電池工廠。目前，已經在全球建立了48個研發中心、32個製造基地，銷售機構遍佈80多個國家和地區，業務範圍覆蓋160個國家和地區，全球累計服務用戶超9.6億。
但對TCL來說，各個地區的工廠和研發中心都是因地制宜的，比如歐洲人平均受教育水平高，但製造業成本高，TCL就利用其人才優勢投入更多研發資源；在印度，市場廣袤，是TCL投入生產與銷售的新藍海；而在越南，利用當地的成本優勢，TCL建造起了與惠州、墨西哥並列的生產基地。
（3）進入市場的同時賦能市場，實現雙方的共贏。
以TCL的墨西哥工廠爲例，在跨國供應鏈組建中，常常會出現一個問題，外發廠發貨和墨西哥工廠收貨，只要一方漏掃，就會出現系統中送貨與收貨數量偏差的問題。TCL墨西哥工廠，通過修改系統，先彈出裝箱清單，然後掃描，系統逐個確認直至掃描完成，不僅減少了員工的工作量，同時也將主板掃描率一舉提升到100%。
在全球分工不斷深入的黃金年代，以蘋果爲代表美國公司創造了一種新的模式——通過終端的創新能力帶動供應鏈成長，但把附加值最高的部分牢牢握在自己的手裡。
這個過程中，TCL提供的並不只有產品的銷售和生產，而是藉助全球市場，提供一種本地化的合作路徑。組成它的部分不僅僅是設備、工廠和研發中心，而是一個基於核心技術和全球供應鏈的合作體系。
正如TCL傳記《萬物生生》中所說：全球化是在全球各地建立完善的產業鏈、供應鏈體系，在地生產、在地銷售、在地提供服務，帶動核心器件、材料與裝備出口。
在李東生看來，在產業鏈競爭的全球化階段，是否能在本地構建完整的產業鏈，是根植所在國並實現長期經營的根本。而優秀的企業，應該通過自身工業能力的優勢，去幫助不同市場提升製造業的穩定性，帶動當地製造能力提升。
尾聲
由於衆多的投資併購和產業佈局，TCL在中國企業全球化方面，幾乎成爲了開山祖師級別的存在。但在依託全球化，經歷了泛半導體產業40多年起起伏伏的TCL，依然是一家年輕且富有創新力的公司。
今年的IFA展期間，TCL展示了全球最大的115吋QD-Mini LED電視、全球首款可量產的MicroLED光波導AR眼鏡雷鳥X2等產品。衆多前沿技術背後隱藏的，是一個經營超過40年、在B端、C端全方位發展的巨型航母。
TCL榮獲IFA“智慧科技品牌獎”
回顧過去四十多年總結的經驗，李東生曾說，“消費電子終端產品的領域，有競爭力的品牌都是全球化經營的”。這句話有兩層含義：
其一是，相比本地化屬性更強的文娛產品，消費電子高度標準化，亞洲人和歐洲人使用的iPhone沒有任何本質上的不同，它所考驗的是品牌供應鏈上的話語權多少。在智能顯示領域，面板的供給往往直接覺得產品的成本區間，並帶來下游週期性的虧損與盈利。TCL華星在面板領域的佈局，成爲TCL熨平產業週期的獨家秘訣。
其二，則意味着所有企業從一開始，就需要參與全球化的競爭。比如，退出LCD的韓國公司並沒有退出面板領域，相反，三星和LG都在大尺寸OLED、MicroLED等前沿顯示技術領域開疆拓土。三星的反週期投資爲人津津樂道，但其霸主地位的另一個支柱在於，三星總是提前市場一步押注最新的技術。
當然，李東生的這句話不僅在C端的消費電子終端適用，B端同理。在面板領域，TCL華星在印度佈局了生產基地；在光伏領域，TCL中環準備在沙特建立光伏晶體晶片工廠，填補中東光伏產業鏈中上游的空白；另外通過參股公司Maxeon在馬來西亞、墨西哥等地佈局了電池及組件生產基地。全球化帶來的，不僅是人力、物流成本的節約，更是對當地高端製造業的深度幫扶乃至空白填補。
所謂全球化經營，並不僅僅代表在全球市場生產和銷售自己的商品，而更多意味着能否吸引全世界最優秀的人才，能否建立全球化的供應鏈體系，以及贏得全世界消費者的尊重。
從一次代價高昂的併購，一座波蘭小鎮的電視機生產基地，到在覈心技術上廣泛佈局、在全球化競爭中不斷成長的智能科技產業集團，這是TCL摸索的一條全球化發展路徑，也是中國製造業向上攀登的縮影。
參考資料
[1] 智造美好生活，張玉雯
[2] 許知遠李東生聊人生至暗，十三邀
[3] 向生而生，李東生
[4] 李東生：將全球化進行到底，商業週刊中文版
[5] 走訪TCL歐洲工廠：產能200萬臺，AI是創新主題，騰訊科技
[6] TCL電子墨西哥新工廠量產 佈局北美后疫情時代大屏市場，中國新聞網
[7] 貿易摩擦五年來，中國的電視產業奔向了哪裡，第一財經
[8] TCL風雨40年：李東生的眺望與抉擇，界面新聞
[9] 李東生的反思與變革，中國企業家
作者：李墨天
編輯：戴老闆
視覺設計：疏睿
責任編輯：李墨天