中國生鮮電商十六年：千企入局 至今沒有大“盈”家

（原標題：中國生鮮電商十六年：兩度迭代千企入局，至今沒有“大盈家”）

生鮮電商賽道風起雲涌。

近日，每日優鮮（MF.NASDAQ）、叮咚買菜(DDL.NYSE)相繼赴美上市。然而，資本市場對於生鮮電商似乎並不買賬。6月29日，叮咚買菜掛牌首日股價微漲0.09%，其原定發行的1440萬份ADS收縮至370.2萬份ADS，規模下降74%。6月25日提前結束申購、搶先上市的生鮮電商每日優鮮美東時間6月29日報收8.65美元/ADS，相比掛牌價下跌33%。

“從此刻開始，忘記股價，做時間的朋友。”叮咚買菜創始人兼CEO樑昌霖在上市儀式現場表示，“讓每個人都享受到美好的食材，這個目標就像特別高的一座山。今天，我們還身處山底，剛剛起步。”

經過16年的摸索，生鮮電商尚未尋找到盈利的破題之法，擴張腳步從未停歇，導致“燒錢”現象加劇，虧損不斷。根據中國電子商務研究中心此前公佈的數據，在我國4000多家生鮮電商中，88%虧損，7%鉅額虧損，只有1%實現盈利。

第一財經記者瞭解到，造成生鮮電商選手們難以盈利的原因在於用戶購買頻次低、客單價低、履約成本過高等。

兩度迭代

生鮮電商在中國的歷史要追溯到2005年，作爲第一個“吃螃蟹”的人，易果網創始人金光磊在接受媒體採訪時表示，剛剛接觸生鮮行業時，他和同伴核心做的其實只有兩件事：第一件事，把一箱箱水果打開，壞的拿出來，替換一個好水果進去；第二件事，送貨上門。

“做這件事的時候我們想法很單純，沒有考慮太多。” 金光磊開始創辦易果生鮮的時候，基本已經實現財務自由。觸發團隊去做這個方向的，更多是源於自身對吃方面的品質要求，同時也確信用電商方式搭建一個新的網絡生鮮模式會比傳統的更加先進和高效，於是就無知者無畏地跳下去做了。

當時以淘寶、京東商城等爲代表的零售電商剛成立不久，物流、支付等配套體系尚不完善，前期不斷虧損，爲此，易果網沒有急於營銷投放，而是選擇自建冷鏈物流。

2008年，三鹿奶粉事件爆發，人們對於食品安全問題的關注度很高。這一年，主打綠色有機食品的生鮮電商：“和樂康”和“沱沱工社”相繼成立，以無污染、無激素、無農藥作爲產品賣點。雖然產品質量較高，但高昂的價格，難以吸引大批消費者買單。

早期生鮮電商的兩個功能：第一，精選商品；第二，配送到家。這一時期的生鮮電商模式大多是直接將線下的菜市場搬到線上，消費者不熟悉、冷鏈物流不完善、支付繁瑣等束縛了發展的步伐。

真正讓生鮮電商進入大衆視野的是“褚橙”事件。

“中國菸草大王”褚時健二次創業種植橙子，由於老人家的故事催人奮進，人們便把他種的橙子稱爲“褚橙”或“勵志橙”。2012年7月，本來生活上線，同年，本來生活推出第一款產品——褚橙，讓其一炮而紅。

在逐漸爲公衆所熟知的情況下，2013年，阿里、京東等巨頭開始入局生鮮電商賽道，盒馬鮮生、7FRESH、蘇鮮生、超級物種等相繼涌現。此外，在巨頭的支持下，本來生活、我買網、易果生鮮、食得鮮、百果園等多家生鮮電商平臺的價格戰也在不斷上演。2018年底開始，越來越多的生鮮電商資金鍊發生斷裂，黯然離場。

在大浪淘沙的過程中，生鮮電商的商業模式迭代進入2.0模式。在產品層面，品類從過去單一的水果，擴充到蔬菜、肉、魚、米麪糧油等；在物流層面，從過去“冷鏈宅配”長半徑的運輸，擴充到如今以前置倉、mini店鋪爲代表的短半徑運輸。

2020年初，突如其來的疫情讓人們只能宅在家中，出門採購的次數大幅減少，疫情期間的流量紅利解決了生鮮電商長期存在的購買頻次低、客單價、復購率等問題，也爲生鮮電商探索可行的盈利模式提供契機。

路線之爭

“在上海的業務已經實現盈虧平衡，但我們在控制毛利率、營銷費用兩個指標。該賺錢還是該擴大規模？離開規模談盈利，這不是互聯網時代的商業邏輯。”樑昌霖告訴第一財經記者，此次Ipo募集的資金主要用於：一是規模的擴張，不僅是擴區域，還包括深度；二是商品供應鏈的改造；三是技術上的投入。

對於前置倉模式的成本，樑昌霖表示：“倉的建設成本，倉的水電費，倉內的分揀員、安全員、品控人員，配送到家的成本，以及退換貨，所有的費用佔銷售收入的比例約爲15%。現在經營好一些的社區店能做到15%到20%，因爲社區店房租比較貴，要招聘店員，要考慮顧客進店的環境舒服等因素。”

當前，生鮮業務的玩家主要分自營型以及平臺型兩種，其中自營模式又分爲前置倉（比如每日優鮮、美團買菜、叮咚買菜）和倉店一體（盒馬、永輝），而拼多多屬於平臺型。

前置倉和倉店一體模式最核心的區別在於前者完全放棄線下引流，通過壓縮地租成本，追平純線上獲客的高額成本；後者承擔較高的地租成本，門店具備線下引流的功能，同時從線上和線下獲客。

然而，前置倉和倉店一體模式之間的優劣爭議不斷。作爲每日優鮮的對手，2018年盒馬曾嘗試前置倉模式，盒馬創始人兼CEO侯毅得出結論稱前置倉模式不是未來生鮮電商的終極業態。2020年3月，侯毅宣佈現有的前置倉將部分退出，全力推進相比大店成本更低、開店更快的小店（盒馬mini）業態。

而作爲平臺型玩家的拼多多，其優勢在於平臺龐大的流量，但對產品品質的把控很難做到和自營模式相媲美。與此同時，從“多多買菜”的配送時間來看，其在生鮮領域也不具優勢，而在品類上或可發力。

“平臺型玩家只能經營一些保質期長的品類，比如水果、根菜；自營性玩家除了保質期長的品類，還可以經營一些保質期短的品類，比如鮮肉、葉菜。”新零售內參創始人云陽子告訴第一財經記者，當前生鮮電商已經成爲各個互聯網巨頭必爭的陣地。

不管是何種模式，他們都需要解決流量、貨源、配送等最基礎的問題。爲了獲取穩定貨源，盒馬、每日優鮮、叮咚買菜等紛紛與各個蔬菜生產基地合作。在物流配送方面，各家利用智慧供應鏈，最大程度地縮短從田間到餐桌的流通環節，進行價值重新分配。

如何走出虧損

當前，各家生鮮電商玩家大多處於虧損狀態。要想取得盈利，除了流量、購買頻次，更重要的是要做好內功：提高客單價、降低履約成本。

對於客單價，叮咚買菜的客單價從2019年的41元，增長至2020年的57元，今年第一季度的客單價爲54元；而每日優鮮的客單價保持在100元左右。

從產品層面看，現在各家生鮮電商售賣的產品基本都是同質的，但全國各地的農產品卻並不好賣，造成這一現象更深層次的原因在於上游的生鮮品牌、產地與渠道的合作關係一直不太成熟。

以本來生活孵化的“褚橙”爲例，在成爲網紅水果之後，現在各個渠道都在售賣，這對於當初的操盤手本來生活並不公平。在這種微妙的關係下，渠道商到底有多大的動力去扶植真正的生鮮品牌，或者建立自己有優勢的品種，是涉及更上游的生鮮供應鏈的核心問題。

“商業中每一個獨立機構都是往上走的，最關鍵的是你給他創造多少價值，真正的價值是你不可被替代的部分，到底有沒有？如果你可以被替代，它爲什麼一定要跟着你做？”樑昌霖以公司扶持的網紅水果“武鳴黃慶華的沃柑”爲例，公司對後者在沃柑分級上提供了很大幫助，未來如果有其他生鮮電商來搶貨，價格戰也難以避免。

對於能否通過投資進行供應鏈綁定，樑昌霖認爲，綁得太緊反而可能失去活力，相信不同的個體之間“鬆耦合”，大家都在往各自最好的方向發展。

對於履約成本，其主要由倉庫租金、配送員工資等要素構成。截至2021年3月31日，每日優鮮已在中國16個城市建立了631個前置倉；叮咚買菜已在29個城市建立了超過950個前置倉。

招股書顯示，每日優鮮2018年~2020年履約成本分別爲12.393億元、18.330億元、15.769億元，佔公司當期營業收入的比例分別爲34.9%、30.5%、25.7%。叮咚買菜2019年~2020年履約成本分別爲19.369億元、40.442億元，佔公司當期營業收入的比例分別爲49.9%、35.7%。

“控制成本最有效的手段是提高效率。工業化、規模化一定帶來成本的下降，但是農業、生鮮上面不一定。”樑昌霖舉例稱，以前鮮花品類買的少，上海很多花可以隨便挑，價格也好；但現在買的多了，供給跟不上，鮮花的價格反而會往上漲。

樑昌霖表示，並不是規模就一定可以帶來成本的下降，而是要提升效率，每個環節之間有耦合，會產生很多中間的、無價值的東西，當四個環節砍成了一個環節，效率可能就提升了75%。

“前置倉模式送到消費者手中，每單的人工成本至少在2元以上，這個成本沒有辦法通過規模效應來攤銷，與外賣騎手類似，一趟至少要5元錢。所以，前置倉的模式一定要通過補貼，通過營銷的方式儘量把用戶的總量做大，同時要想辦法增加SKU，提高客單價。”柚子投資合夥人彭程公開表示，這也是爲什麼每日優鮮、叮噹買菜不斷新增肉、魚等生鮮水產品等高單價品類的原因。