每日優鮮10倍增長的陽謀
2004年，Tobias Lutke啓動了自己的滑雪板項目Snowdevil，爲了提升業績，Lutke想要建立一個網絡店鋪，但是市場上的軟件不能完全滿足他們的需求。
爲此，擅長編程的 Lutke決定自己研發一種電商交易軟件，這便有了Shopify這款產品的誕生。
利用Shopify搭建的Snowdevil網店，他們在第一年就成功盈利。然而，Lutke發現，人們對Shopify平臺的關注遠比對他們網店的關注度更高。於是，他開始將視線轉向爲打造一款能夠幫助人們快速搭建網店的產品，即電商獨立站。
事後來看，這無疑是一次極富遠見的轉型，放眼全球，滑雪服務領域的中大型企業都寥寥無幾，但Shopify已悄然坐上全球電商第五的寶座，市值逾千億美金。
“上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。”
關鍵節點的戰略抉擇往往決定了企業十年後的發展。近來，我們看到了又一個類似的案例。
6月9日，每日優鮮正式向美國證券交易委員會遞交招股說明書，其中最有意思的部分則是詳細展示了今年更新的（A+B）x N 戰略（A：前置倉即時零售，B：智慧菜場，N：零售雲），透露了其在更大的社區零售賽道中的野心。
相比以往，更多人對每日優鮮的理解還停留在生鮮網購。但上市前夕的每日優鮮，悄然了宣告自己的平臺化模式，多少讓人有些意外。
每日優鮮究竟向資本市場講了個怎樣的故事？其戰略變化的底層邏輯又是什麼？
“水大魚小”很適合用來形容生鮮行業的現狀，這其實有比較深刻的產業根源，主要決定於生鮮行業的以下幾條特性：
● 雖是高頻剛需，但價格較爲敏感；
● 帶有農產品屬性，難以出現品牌溢價；
● 產品無差異化，競爭激烈；
● 上下游極度分散，流通鏈條長，渠道成本高；
生鮮的成本主要集中於租金、人工與損耗。企業若想要提高毛利，必須通過有效的手段降低這三大塊成本，這是制勝的第一環。
不過，即使單店模型跑通，將其大規模複製也並不簡單。多數先行者都倒在了零售死亡谷中——即連鎖零售開出很多店後，會造成管理和IT成本上升，致使虧損和負現金流的出現。
其中很大的難點則在於管理，當企業規模小的時候，管理主要依靠人，此時人的精力足夠覆蓋管理半徑；但企業規模擴大後，再經驗豐富的管理者，也很難覆蓋管理N個店面、多個環節中各類事無鉅細的工作。
每日優鮮創始人兼CEO徐正曾言：“在這個行業，生意做得越大，生鮮的成本就越難控制。只要一出現波動，損益模型的數據就變了。”
他看到這個行業裡“管得細就特別賺錢，管不細就容易賠錢”，但“賺錢的和不賺錢的，波峰差極大。”實際上波峰波谷之間的差距，就是傳統意義上管理能力的差異導致的。
想解決這一困境有兩種方式：提升管理能力，或降低管理難度。殊途同歸，這兩種方式最後的落點，均是將流程與數據透明化，提升監管手段。
而這正是每日優鮮的積累所在。自2014年成立以來，每日優鮮已在16個城市分佈631個前置倉，GMV76億，累計交易用戶超3100萬，佔據前置倉即時零售領域市場份額的28%，在華北地區排名第一。據其官方資料，每日優鮮從2016年起每年在技術上投入數億元，已經搭建了一個超500人的技術團隊。
豐富的數據和算法的積累和迭代，是大量傳統零售企業所不具備的能力。
艾瑞諮詢數據顯示，每日優鮮的庫存損耗率低於其他三個主要前置倉企業的平均水平。在SKU從2018年的2200多個，翻倍到2020年的超4300個的情況下，其前置倉的整體庫存週轉天數卻從6.1天減少到了3.8天，其中生鮮商品週轉天數僅有1.8天。顯然不借助數字化和技術的能力，不可能完成這樣的管理能力躍遷。
2019年，每日優鮮與騰訊智慧零售展開戰略合作，打造了一套涵蓋智能供應鏈、智能物流、智能營銷的智慧零售網絡（Retail AI Network，簡稱RAIN）。
每日優鮮目前已實現了100%系統自動派單，超過80%的訂單前置倉接受後10分鐘內被送出。在使用RAIN後，98%的庫存補貨決策、97%的採購決策和85%的庫存週轉管理決策都可以由系統自動完成。
徐正曾用這句話註解每日優鮮的擴張戰略：地代表着公司的商業邊界，人代表着公司的核心能力，“我們很容易被邊界所誘惑，而忽略了能力本身。通過打邊界，得到一種能力，這樣的成功是可持續的。”
因此，在成立初期，每日優鮮並沒有選擇衝GMV，而是把錢投入到核心競爭力上。
在具備數字化的基礎能力後，每日優鮮宣佈將能力開放給傳統菜市場，不僅會改造菜場的硬件設施，還會幫助菜場內的商戶做包括營銷、備貨、CRM在內的數字化增值，並助其實現線上線下的鏈接。
每日優鮮合夥人兼 CFO 王珺也提到：因爲前置倉已經跑通了經濟模型，所以公司有了更多的資源來做新的事。前置倉只是每日優鮮的第一步。當做前置倉不擔心活下來以後，還是要想怎麼樣解決行業終極問題。
企業基於過往的服務能力，將以前對內的產品開放並取得成功，這樣的商業故事並不鮮見。比如能頂住雙十一強大“脈衝”的阿里雲足以解決大多數企業的算力需求；在京東C端嚴苛服務體系下成長的京東物流，基本能讓所有B端商家滿意。
每日優鮮戰略擴張的底層邏輯同樣如此，就經營質量而言，據其招股書透露，每日優鮮前置倉業務的平均客單價爲94.6元，這一客單價水平爲行業第一。
在保持高客單價的同時，每日優鮮的履約費用率（履約成本佔淨營收比）也逐年降低，從2018年的34.9%持續降至2020年的25.7%，履約利潤率（毛利率扣除履約費用率）同樣位居行業第一。
簡而言之，作爲剛需的生意，生鮮用戶端的需求毋庸置疑，但只有長期的組織能力建設和精細化運營，深耕供應鏈，企業纔可能獲得真正的成長和爆發。
每日優鮮憑藉過去的積累以佔據先手，如今其決定將數字化能力溢出，更像是將自己的行業最佳實踐、自己的長項用在了最需要被數字化改造的零售環節上。
（A+B）x N 大於A
更關鍵的是，轉型後的每日優鮮，從簡單的生鮮電商切換爲市場更爲廣闊的社區零售賽道，增長的天花板被進一步打開了。
從數據層面來看，艾瑞諮詢的數據顯示，2020年，中國社區零售的規模爲11.9萬億元，預計到2025年時，能夠增長到15.7萬億元，這是一個遠超淘寶起家的女裝、京東起家的3C、美團起家的餐飲的大市場。
而這一市場的線上化有巨大的增量空間。2020年，中國社區零售的線上化滲透率是20.9%，到了2025年，它會增長到45.5%，也就是說社區零售數字化的市場規模會達到7.2萬億元。
這可能是中國未來增量最大、增速最快的一個線上化市場。
在中國，太多企業在講顛覆傳統行業的故事，單以生鮮賽道爲例，呆蘿蔔、吉及鮮、易果生鮮等號稱重塑傳統生鮮流通渠道的例子不勝枚舉，但最終都以一地雞毛收場，不得其法。
國家統計局的數據顯示，即使到現在，線下零售業態仍然佔據70%的零售規模，其中商超和菜市場是最主要的業態。
越來越多的企業意識到了這個問題。王興就曾公開表示：“我們應該少談顛覆，多談一點創新。整天講‘顛覆’是沒有意義的，‘互聯網＋’根本上還是要靠創新服務於各行各業，靠互聯網、靠IT技術爲各行各業的各個環節提升體驗、提高效率、降低成本。”
賦能傳統菜市場，要比顛覆傳統菜市場更符合這個市場的實際情況。
另一大機會則在於長尾市場。除了北上廣深等頭部城市的創新外，讓更多長尾市場的參與者搭上數字化進程，也是互聯網企業的責任。在這一進程中企業自然能分得屬於自己的收益。
拼多多就是這個獲益邏輯的典型。2016年前後，拼多多憑藉下沉市場的海量消費者迅速崛起，大量縣域城市的消費者通過拼多多首次網購。在將移動互聯網的好處普及給更多消費者的同時，黃崢甚至一度被二級市場投資者推上中國首富的位置。
“築路型公司”轉向
歸根結底，每日優鮮從垂直自營公司到平臺化的轉型，其實就是從貿易型公司轉向築路型公司。而它也將自己置身於一個更大的市場裡。
根據艾瑞諮詢的數據，前置倉即時零售的行業規模在2025年會增長到3070億元，但如果是加上智慧菜場（2025年市場規模6000億）和商超零售雲（2025年市場規模1.9萬億），每日優鮮涉足的業務領域規模會達到近3萬億。
先從增長的視角而言，如果企業的邏輯侷限在業績怎麼每年增長10%或者20%的話，往往會被思維定式困住。但假如企業自問，今後業績能不能翻10倍，就更容易找到未來的方向。
左暉意識到了這一點，鏈家的業績想要翻10倍，就必須從現在的8000家門店擴張到80000家門店，這幾乎不可能。
單以員工數爲例，鏈家現有8000家門店約11萬員工，假設等比例擴張10倍則是110萬員工，但管理難度更是翻了不止10倍，畢竟即使是流水線式生產的富士康也才近80萬員工。
爲此，自2018年開始，左暉集全鏈家之力做大貝殼。橫向看，從垂直自營到平臺交易，市場放大了10倍；縱向看，從買賣行爲到居住服務，市場又放大了10倍，這樣一來，貝殼相比鏈家的想象空間直接放大了100倍。
資本市場同樣肯定了貝殼的轉型，上市後其市值甚至一度超過萬科、融創的總和。
在2020年的鏈家19週年年會上，左暉感慨道：“我們做的這些事情，其實很多是花很大的成本，很多在今天根本就見不到效果，我們爲什麼還要做呢？我們希望因爲有我們存在，讓這個行業變得有些不一樣。”
每日優鮮的故事與此如出一轍。生鮮電商在過去幾十年的經營何其艱難，很重要的原因就是大家都被困在了同一個範式之中。通過數字化的手段優化供給側，提升產業鏈的經營效率，才能創造出與長週期行業相匹配的長期價值，這是一條很少有前人嘗試過的道路。
張小龍在2019年的微信公開課上說： “當一個平臺只是追求自身的商業利益最大化的時候，我認爲它是短視的，不長久的。當一個平臺可以造福人的時候，它纔是有生命力的。”
若從這一視角出發，每日優鮮起碼已經成爲了一家有生命力的公司。脫離於行業的窠臼，它放棄的也許是10%或者20%增長的可能，卻收穫了10倍增長的機會，這是屬於商業決策的勝利，卻更像是一場哲學的修行。