美團轉舵？

文 | 周霄 徐帆

編輯 | 付曉玲 曹賓玲

數據支持 | 洞見數據研究院

今年，王興終於達成了“圓夢電商”成就。

打開美團APP可以看到，一級入口上除了外賣，蔬菜水果、超市便利、品質百貨、買藥，都是同城零售業務，隸屬美團閃購項目。

同時，閃購在供給端的動作——比如，2021年合作的消費電子品牌較上年增加了兩倍，已讓老玩家感到威脅，“如果美團能跑通這個模式並推廣，覆蓋的市場會非常可怕。” 一位京東人士說。

似乎尤嫌不夠，2022Q2電話會議上，王興暢想美團閃購的長期目標道：即時零售的商業模式將對零售業產生巨大的變革，美團閃購的長期單位經濟效益潛力與外賣相似，相信它們能夠在未來發揮更大的協同效應。

其實，美團內部，王興有個 “電商夢”的說法由來已久。過去，這個夢想在美團的數個組織迸出過火花，但大多以銷聲匿跡收場。

即便是聲勢浩大的社區團購：美團優選業務，也有了被冷落的跡象。如下圖，改版後優選業務的內容展示權重大幅縮水，僅剩一個首頁二級入口。

而2022Q1電話會議裡，提及優選業務，和往日大力投入相比，強調的重心成了降本增效，動態調整資源配置。

也就是說，美團在電商上的動作，頗有舍社區團購、重同城零售之意。這背後有着怎樣的戰略博弈呢？

撞上來的同城零售，意味着脫困想象空間？

“美團在成立之初就是一家零售公司。”

這是2021Q3電話會議上，王興在回答“零售+科技”戰略升級時，更新的公司定位。

而拔高同城零售意義的，並非美團一家。

去年8月，阿里調整架構，淘鮮達與本地生活新零售業務從同城零售事業部中分拆，由俞永福直接負責，向線下“近商”市場發起進攻。

今年7月初，京東集團戰略會上，集團CEO徐雷和零售CEO辛利軍牽頭，力排衆議，敲定了同城購的戰略方向——發力同城零售。

那麼，爲何會有如此風向轉變呢？

數據顯示，2020年有83%的消費者通過平臺型電商進行即時零售消費，71%使用垂直自營模式即時零售電商，64%選擇傳統商超自營模式。

據艾瑞諮詢、達達快送和羅戈研究，2021H1高鑫零售、永輝、天虹等頭部零售商線上收入佔比基本在10%以上，同比均有所提升。

也就是說，疫情影響下，一方面削弱了供給，商超迫於經營壓力，積極尋求線上化轉型；另一方面放大了人們的應急需求，改變了用戶的消費習慣。

同時可以看到，入局同城零售，普遍做法是“平臺型”；相比之下，之前受寵的社區團購，多是“自營模式”。

如此看來，同城零售不僅是正處於高速增長期的紅利行業，在具體經營上，也相對更“輕盈”。

對這樣的增量市場，巨頭們很難不眼紅。

要知道，2020年以來，疫情衝擊、監管趨強、宏觀下行等連番衝擊下，中概股集體變“中丐”。（相關論述很多，此處不再展開。）

其中，美團全“中招”，問題最爲突出，核心外賣業務的take-rate，2020年後下了一個臺階，2021Q3僅爲0.22，經營效率明顯下降。

不僅已有份額效率受影響，擴張步伐也遇阻。

2019年美團低線城市（三四五線）用戶佔比36.3%，基於此，美團2019Q2電話會議提出：我們會繼續提高銷售效率，抓住機會滲透下沉市場的本地商家。

但三年後的2022年，低線城市的用戶佔比成了36%，不升反降。

也就是說，宏觀下行，消費升級被按住，美團外賣業務的下沉就此被打斷，增長故事一定程度陷入困局。

如此背景下，撞上來的同城零售機會，意味着脫困的新想象空間。

同城零售本質上解決的還是“給用戶送東西”的需求，仍屬於線上零售的範疇。其核心商業模式與傳統電商（非自營）大差不差，無外乎商家供給、履約網絡、用戶流量三邊網絡。

衆所周知，這種模式一旦三邊網絡輪動起來，增長是指數級的。當然，各巨頭的主場業務基因不同，在同城零售賽道踩出的腳印，自然有所區別。

就目前的情況看，在用戶端增長方面，京東到家發力晚，尚處於爬坡階段。

阿里同城零售則是淘鮮達、盒馬、高薪零售混合打法，主站有足夠大的用戶流量，但並未對同城零售業態進行充分導流。

相比之下，美團2021Q3業績會提到：希望將大多數外賣用戶都轉化爲閃購用戶，通過交叉銷售來引導用戶順延至零售場景。

官方導流下，數據顯示，截至2022Q2美團閃購的年度交易用戶超過2億，約爲外賣4億年度交易用戶的一半。

之所以會如此，除了平臺重視程度的問題，或許還在於，美團外賣業務可能已經在消費端建立起一定的“及時達”的用戶心智。閃購對用戶而言，只是換一個即時購品類。

而阿里、京東的零售矩陣用戶，還是“電商”心智，新習慣的培養需要時間和投入。

可以看到，阿里已經重視起外賣渠道流量，2021Q2電話會議上阿里CEO張勇表示：餓了麼將成爲本地服務“到家”的主要用戶入口。

平臺撮合履約這一塊，同城零售受制於場景需求，相比傳統電商以及社區團購，對配送效率非常苛刻——控制在30-60分鐘送達。這極度考驗入局平臺的履約能力。

如此來看，自營配送的平臺具有天然優勢。京東除開原有電商的配送體系外，還承接了達達——目前在三線以下更爲凸顯。而美團閃購，則可以直接與外賣共用騎手資源。

截止2022年6月，美團騎手/美團衆包APP有135萬/371萬月活騎手。巨量騎手資源，讓其在配送成本方面壓力更小。

至於品類供給建設上，據美團電話會議，從2022Q2開始，美團閃購已經將供給側的重心放在閃電倉建設上。

言外之意是，商超擴充一定程度上飽和，接下來的重點是通過閃電倉“查漏補缺”——補足商超無法24小時營業以及未觸達地段的空缺，提高經營密度。

相比之下，京東2022年3月成立同城業務部，由達達集團副總裁何劍輝負責。而阿里是協同餓了麼、淘鮮達、盒馬、大潤發等多種業態。二者目前均處於商家端加速吸引入駐的階段。

綜合說來，外賣生態相比電商模式，在用戶心智、品類選擇、供應鏈形式方面，更適配同城零售的探索。

可以看到，2021Q2以來，新業務版塊對美團的收入增長貢獻，在持續提高。

如此也就解釋了，爲何美團今年以來將同城零售業務的戰略高度，又拔高了一層。

事實上，美團這樣的套路打法已不是第一次，在社區團購領域，其也曾大刀闊斧地挺進，然而現在卻有些“只聞新人笑，不見舊人哭”之意。

優選業務，爲何“用完即棄”？

2020Q2電話會議上，王興躊躇滿志地向市場傳達對社區團購的決心和信心道：“我們還有一個美團優選，我們會從長遠的角度來考慮我們的投資，我們非常有信心能夠贏得這個市場。”

之後經歷政策限制、虧損問題，依然初心不改，2020Q4電話會議中樂觀表示：公司將繼續在這方面投資，社區團購是5年，或許10年纔有一次的優質機會。

然而一年之後，管理層就大變臉。

2022Q1電話會議上口風一轉說道：對優選業務的整體策略而言，我們會繼續增加運營效率，降低成本，並保持高質量的健康增長。

那麼，爲何社區團購突然從“不惜代價投入”成了“降本增效”的對象？

上文論述過，美團用戶主力爲一二線城市人羣，隨着該羣體滲透率逐漸觸頂，擴圈迫在眉睫。而社區團購的代名詞是“到下沉市場中去挖掘流量”，切合美團所需。

用王興（2020Q2電話會議）的話說：使用社區團購的方式來給低線城市社區供應優選的產品，在這個市場有非常廣闊的機會。

事情確如預期，下沉策略帶來了可觀的流量。

2021Q1電話會議提到：在第一季度，偏遠地區的新增用戶佔比非常高，我們可以觸及更廣泛的用戶羣體。

而美團優選用戶數的高速增長，拉動了美團MAU增速，從2020Q4開始再次拐頭向上。截至2021年底，主站大約增加了1.5億用戶。

此外，拉新效率也很高。如下圖，2020年相比2019年，美團的獲客成本降低。

但2021Q3開始，團購帶來的用戶增長持續放緩，且未再現反轉跡象。這似乎意味着，美團在優選業務上的MAU增長變得艱難起來。

基於此，管理層在電話會議裡表示：“公司將不斷審視美團優選業務的發展”，一副“用完即棄”的樣子。

但截至2022年4月，美團優選的市場份額達到了38%，收入和利潤空間都不可小覷。爲何要在此時踩下急剎車呢？

這源於社區團購特殊的商業模式——持續用戶端拉新和供給端投入，通過交易量增長攤平自建成本，騰挪出利潤空間。比如電商裡自營的京東，便是如此。

而2021Q2電話會議提到，美團優選的供給端：產品質量控制是重中之重，服務質量也一樣，物流配送的規模和效率也會進一步提升，這也是未來幾個季度的關鍵工作之一。

換句話說，美團在供給端打得是“質量牌”。

原因在於美團屬於“五環內”高線應用，爲契合“人設”得注重“質量”。但這樣一來，意味着其要深入更多供應層面。

比如，其大建自營共享倉——佔比超三成，控制倉儲；相比之下，多多買菜倉儲體系多爲加盟。

同時在採購管理上，採用多指標採購篩選模式，這雖把控了商品質量，但採購價格較高。

而拼多多，由於對標用戶是低線城市，相比商品質量對價格更敏感。因此在這一塊的投入上，更注重“產地源頭”，其“直連農業生存者”模式能減少流通環節、降低流通成本。然而在採購、倉配、網格倉管理上投入有限，資產模式較輕。

如此“重資產模式”讓美團的成本端嚴重承壓。數據顯示，美團的資本性支出在2020、2021年飆高到112.23億、90.1億。要知道，這一指標在2019年僅爲29.85億。

這嚴重影響了業務的利潤空間，據美團財報，美團新業務2021年經營虧損達383.94億，其中美團優選虧損累計超200億元。

不過該領域前置投入不可避免，上述說過更核心的矛盾是以交易量攤平成本，那麼美團優選的交易量空間如何呢？

可以看到，社區團購行業整體增速在下行，2017-2021年，CAGR從81.71%降低到24.47%。而截止2022年4月，多多買菜和美團優選的市場份額，佔比行業的83%。

接下來的競爭格局，不再是吃增量，而是存量搶蛋糕。

但上述說過，消費升級被按住，美團的主戰場陷在高線城市。在這裡其用戶畫像——追求時間價值，與社區團購的用戶特點——對價格極度敏感，相距甚遠。

這種不匹配，使得美團優選在獲客上，更依賴團長和地推團隊引流、維繫社羣，佣金負擔重。

如下圖，美團優選的團長導流佔比是多多買菜的3倍，團長佣金率是多多買菜的近4倍。

這體現在數據業務表現上，就是美團優選的營銷費用和管理費用迅速增加。也就是說，繼續挖掘現有市場的下沉用戶增長，對美團來說，本身已經不經濟了。

更何況，用戶端增長的放緩，會一定程度上影響到收入增長。如下圖，2020Q2-2021Q1，美團優選在內的新業務對整體收入增長的貢獻程度，在逐漸下滑。

總的來說，社區團購的用戶增長使命已經完成，繼續持續投入下去，ROI會變得不經濟。這無外乎美團會用完即棄。

“富二代”閃購，在主站流量和配送體系支持下，先人一步完成商家、履約、用戶的三邊網絡佈局，加上背靠同城零售的一片藍海，正是春風得意的時候。

相比之下，基本完成用戶增長任務的優選，受制於高線用戶畫像和自營模式，拉新和供應成本均在高位，難以騰挪出利潤空間，在社區團購江河日下之際，前景越來越渺茫。

如此，不難理解爲何美團舍優選、重閃購。