【新30 年·新商業領袖年終論壇】不同時代，商業的底層運作規律
（原標題：【新30 年·新商業領袖年終論壇】不同時代，商業的底層運作規律）
今天，核心解讀
新商業領袖把握確定性增長動作是什麼？
一、從前IT時代，到IT時代，到DT時代
任何商業行爲，從短期看是“達成交易”，中期看是“引爆增長”，長期看是“可持續發展”。企業經營的難題在於不同時代，企業所面臨的具體商業邊界和規則一直在不斷被重塑。能否及時識別這些變化，並把握變化中的關鍵因素，便是商人、企業家以及商業領袖的根本區別了。
前30年，商業運作的邊界和規則如何呢？
1）、根據技術力量對商業邊界和規則的重塑，我們將過去30年劃分爲三個階段：
前IT時代：1990-2010年，商業交易以線下交易爲主；
IT時代：2010-2018年，線上交易成爲常態；線上傳播通道與線下營銷渠道邊界趨向彌合；
DT-DI時代：2019年以後，混合交易模式，觸點即交易場景。其中DT（Digital Technology）時代，主要指當下商業運作是以數據爲基礎，商業的決策是有人腦和“雲”腦結合，形成人的戰略決策以及及時化的營銷自動化；隨着AI技術的成熟，終端場景即成交界面，交易的模式將徹底數字化。
2）30年來，技術力量對商業的重塑，從交易場景開始。交易場景的變化牽引了其他要素的變化。我們總結如下：
前IT時代：交易場景以線下爲主，客戶在購買的瞬間，客戶對具體產品的價值判斷是首要的標準；客戶在購買的瞬間，需要在自我心智中掃描哪個品牌纔是自己的首選，即品牌觸達到產品成交中間有足夠的一段時間距離；這個微觀交易場景的重點在於客戶“所見≠所得”。
在這種前提下，品牌做營銷，需要滿足三個條件：
1) 品牌具有資產性。在交易場景中，消費者要在心智中，對品牌的知名度、美譽度等形成足夠的認知，即品牌資產；
2) 品牌具有排他性。這種認知具有排他性，必須能夠在終端的各種“噪聲”干擾中，依然是消費者的選擇。這個階段品牌排他性的有效性還表現在，品牌價值+產品價值＞競品品牌價值+產品價值。如果競品雖然在品牌價值中表現不突出，但是產品價值表現明顯，依然無法阻止消費者選擇競品。
3) 品牌需要具有強忠誠度。需要經得住時間的洗刷，在消費者選擇的一剎那，提供足夠的信任支持，促進交易達成。
（1）、廣告轟炸（品牌的資產性和強忠誠度需求決定）
（2）、線下渠道深度分銷
（3）、終端陳列引爆；
在這個階段，“品牌資產”成爲一個重要的概念，而後來隨着IT技術的進一步深化，新的交易場景不斷產生，新的品類不斷分化，品牌資產優勢越來越被新銳品牌打破。商業就進入下一個時代了。
IT時代：2010-2018年，線上交易成爲常態；線上傳播通道與線下營銷渠道邊界趨向彌合； 在線上這個微觀交易場景中，產品價值感知主要通過品牌價值的呈現來感知，如電商裡面的寶貝詳情頁，產品介紹，品牌介紹等。這個微觀場景的重點在於“所見即所得”。
2010年，小米在論壇裡以粉絲需求爲中心開啓手機定製，此事可以看成是IT時代的開始；在這個時代，交易的完成已經不需要馬上看到產品，客戶可以根據圖片、視頻等決定交易行爲，所見即所得。
這個時代，粉絲運營成爲一種新的營銷方式。
這個時期，企業的常規動作有三個：
1、品牌引擎驅動；
2、線下全渠道深度分銷；
3、線上深度粉銷；
DT-DI時代：2019年以後，混合交易模式，觸點即交易場景。其中DT（Digital Technology）時代，主要指當下商業運作是以數據爲基礎，商業的決策是有人腦和“雲”腦結合，形成人的戰略決策以及及時化的營銷自動化；隨着AI技術的成熟，終端場景即成交界面，交易的模式將徹底數字化。
數字化時代，對交易場景又進行了新的格式化。可以總結爲“所想即所顯”。5G+雲+AI 技術可以讓人的任何觸網行爲和想法都變成商業潛在機會而被相關軟件所捕捉。
當下，作爲消費者的一個體會就是，隨便搜索一個產品，後面就會有一系列相應購買推送鏈接。當下，作爲企業運營需要“以用戶爲中心；用戶深度經營”，大流量時代結束，存量裡找增量，存量裡面找新量，成爲發展的新方向。
這個時期，企業的常規動作有三個：
1、品牌人格化；（品牌需要變得像人一樣懂的客戶需求）
2、線下全渠道的產品鋪設+線上全鏈路的產品在線化；（品牌需要無處不在）
3、用戶深度運營。（存量裡找增量，存量裡面找新量）
二、商業抓手：從產品到渠道，到品牌，到超級品牌
商業制勝的抓手一致在變化。
時代
核心抓手
前IT時代
（1990-2010年）
渠道
華潤塗料渠道擴張
IT時代
（2010-2018年）
品牌
江小白；
DT-DI時代
（2019-今）
超級品牌新引擎（以品牌爲中心，形成一整套系統化打法）
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前IT時代：商業制勝的抓手即渠道。
這個時代做好生意的核心抓手就是渠道。不管哇哈哈的聯銷體、還是華潤塗料在全國的迅速擴張。都是依靠渠道的力量。
以華潤爲例：
華潤從92年開始推行區域獨家代理制。因此，90年代的華潤在渠道建設上的主要工作就是全力幫助經銷商的自我快速成長。而對於經銷商來說，自己越強或者區域越大，自然就代表着能從上游的華潤和下游的市場中獲得更多的收益。如此供需一結合，華潤便很自然的形成了金字塔式的大區域獨家代理制。
據行業人士黃少東2010年撰文表示，概括來說，華潤的渠道成長曆程大致經歷瞭如下五個時期：
渠道紅利期隨着網絡特別移動互聯網的普及而趨微。
IT時代：商業制勝的抓手即品牌。
這個時期的典型品牌突圍故事，以江小白爲例。唯一一款在年輕人羣中引爆的白酒品牌。他是如何做到的呢？
首先，從品牌視角來看，這是一個用新品牌開創新品類的經典案例；江小白將產品定位爲80、90一代的都市白領、青年羣體，產品定位非常清晰，爲年輕人量身打造輕口味純高粱酒。靠精準定位市場和用戶，通過產品創新和社會化營銷，用了短短一年時間，就在白酒市場上贏得一席之地，在“三小”領域（小品類，小市場，小衆人羣）中培養出一個小衆暢銷品牌。在年輕消費者心中形成了一套品牌邏輯：江小白=8090=情緒化酒精飲料，佔領了80/90後的消費心智。
其次，聚焦場景，反向打磨產品。
最後通過互聯網思維的品牌+，開展互動營銷，佔領消費者心智。
在這個經典案例中，我們可以明顯看出，原有前IT時代商業運行的邏輯是做好產品，然後通過渠道賣出去。IT時代的運行邏輯是，找到市場缺口--找到原點人羣、細分場景--做品牌定位+品牌表現--優化產品--做好營銷。
DT-DI時代：商業制勝的抓手即超級品牌。
IT時代的運行邏輯是，找到市場缺口--找到原點人羣、細分場景--做品牌定位+品牌表現--優化產品--做好營銷。
DT-DI時代的運行邏輯是，公域觸點佈局--共域流量--私域流量--轉化--裂變、留存。商業制勝的抓手即超級品牌，超級品牌意味着品牌必須在每個可商業化細分場景“無處不在”。而超級品牌的主要作用已經不再限於佔領消費者心智，而是觸達即轉化，觸達即下單，成爲品牌發展的真正引擎，一個全新的引擎。
（歐賽斯超級品牌新引擎運營全圖）
消費端，隨着95後新消費的崛起；供應端，隨着5G技術的普遍應用，這一趨勢變得越來越明顯。
章節小結：
1. 中國廣闊的地域和多樣的基礎設施決定了，中國商業運營模式的多樣性。我們清晰看到以上幾種情況是並行存在的。商業世界並非線性，而是一個動態的超複雜，巨系統（錢學森語）。
2. 新商業領袖往往是看清新商業邊界，深刻洞察新商業本質，同時按照新的商業規則做事的一批人。
3. 新商業領袖就是在複雜的不確定性中，尋找確定性增長因素的一羣人。
西方管理學，從具體的基層管理單元出發，從管理“事”到管理“人心”；逐步過渡到組織整體思考、社會系統思考、產業系統思考，最後到戰略管理，如何協調組織與戰略，內部與外部。如何加強信息工作。如何把“效率與效果”結合起來。每次理論的轉變都是建立在對前面理論的反思，否定與否定之否定基礎上。
把西方百年的管理思想梳理下來，就是三個基本假設，“經濟人假設”、“社會人假設”和“組織與戰略假設”，引申出來三種基本管理思想，即監督、管理和戰略管理。
發展階段
基本假設
核心抓手
近代管理階段
以小公司爲主
經濟人
監督
現代管理階段
以中型公司爲主
社會人
管理
後現代管理階段
以大型公司爲主
組織與戰略
戰略管理
近代管理階段：管理（“經濟人”基本假設+小公司形態）=以“監督”爲核心抓手
從“經濟人”出發，對具體的基層管理提出科學管理理論思路。韋伯與泰勒、法約爾同爲西方古典管理理論的三位先驅；三者構成了基本的微觀管理框架。
（1）泰羅(F.W.Taylor) 科學管理之父
科學管理的中心問題是提高生產率。
A主要方法：配備“第一流的工人”，掌握標準化操作方法；採取“有差別的計件工資制”；僱傭雙方進行“心理革命"，變對抗爲信任；實行職能工長制；在管理控制上實行例外原則。
侷限或不足：勞資雙方的精神革命是有效管理的充分必要條件；把人當“經濟人”；侷限於基層管理。
(2)法約爾(H.Fayol) 管理理論之父
企業經營活動有六項不同活動，稱爲六大經營職能。即：技術活動、商業活動、財務活動、安全活動、會計活動、管理活動。系統地總結了企業管理的14項原則。
貢獻：爲科學管理提供了一套科學的理論框架；重視對組織理論的研究。重視管理者的素質與訓練。法約爾爲管理教育提供了理論依據，彌補了泰勒的不足。
侷限或不足：原則不夠精煉；
（3）馬克斯•韋伯(M.Weber)組織理論之父
其理論產生的歷史背景正是德國企業從小規模世襲管理向大規模專業管理轉變的關鍵時期；主張建立一種高度結構化的、正式的、非人格化的“理想的行政組織體系（傳統金字塔體系）；
現代管理階段：管理（“社會人”基本假設+中型公司形態）=以“管理”爲核心抓手；
從以下三個代表人物的核心思想可以看出。
馬斯洛(A.H.Maslou)需求層次 理論的代表人物
需求層次理論：人的需求分爲生理 的需求、安定或安全的需求、社交和愛 情的需求、自尊與受人尊重的需求以及 自我實現的需求等五個層次
主要著作：《激勵與個性》
赫次伯格(F. Herzberg)雙因素理論的代表人物
雙因素理論：影響人員行爲績效的因素分爲"保健因素”與"激勵因素”，前者指“得到後則沒有不滿，得不到則產生不滿”的因素，後者指“得到後則感到滿意，得不到則沒有不滿”的因素
主要著作：《激勵因素》
歐內斯特·戴爾 經驗主義學派的代表人物之一
美國著名的管理學家。以向大企業的經理提供管理企業的成功經驗和科學方法爲目標。經驗主義學派認爲，企業管理的科學應該從企業管理的實際出發，以大企業的管理經驗爲主要研究對象，以便在一定的情況下，把這些經驗傳授給企業管理者。
後現代管理階段：管理（“組織與戰略”基本假設+大型公司形態）=以“戰略管理”爲核心抓手
這一階段的管理理論主要從大型公司的問題和矛盾出發提出解決方案，不在以單個的“人”爲管理基本單位，而是以“組織與戰略”爲基本思考單位，基本抓手則是以“戰略管理”爲抓手，系統化解決組織發展問題。
邁克爾∙波特(Michael E.Porter) 戰略管理專家
他對於競爭戰略理論作岀非常重要的頁獻，“五種競爭力星”分析產業環境的結構化方法，並在《競爭戰略》 藝術中，明確土他提出二種通用戰略：成本領先、標歧立異、目標集聚
（2）邁克爾•哈默(M-Hammer)博士與詹姆斯•昌佩(J-Champy) 企業再造理論專家
《再造企業——管理革命的宣言書》（1993年）一書中正式提出了企業再造理論。
企業再造是指“爲了飛越地改善成本、質量、服務、速度等重大的現代企業的運營基準，對工作流程(business process)作根本的重新思考與徹底翻新”。
企業再造流程的過程
⑴診斷原有流程⑵選擇需要再造的流程⑶瞭解準備再造的流程⑷重新設計企業流程
（3）彼得•聖吉(PeterM.Sen ge) 學習型組織理論創始人。
他認爲，在新的經濟背景下，企業要持續發展，必須增強企業的整體能力，提高整體素質，未來真疋出色的企業將是能夠設法使各階層人員全心投入並有能力不斷學習的組織一學習型組織。
彼得•聖吉提出的五項修煉是：⑴追求自我超越；⑵改善心智模式；⑶建立共同遠景目標；⑷開展團隊學習；⑸鍛鍊系統思考能力
這一階段形成的戰略管理思想，主要有以下特點：
（1）、強調系統化。從整體角度來認識問題。
（2）、重視人的成素。
（3）、重視以“非正式組織”。
（4）、廣泛運用先進的管理理論和方法。
（5）、加強信息工作。
（6）、把“效率與效果”結合起來。兩者有機結合,即績效。
（7）、強調“預見”能力。
（8）、強調不斷創新。
（9）、強調權力集中。
章節小結：
西方管理理論深深紮根於西方企業實踐。從宏觀來說，基本經歷了三個大的階段，組織管理核心抓手就是從監督、管理到組織戰略。
四、組織管理之中國新貢獻
從中國組織管理實踐來看，2000年後，中國企業對管理的貢獻至少有兩種。
（1）賦能型管理。以阿里電商爲代表的一種適合互聯網模式的管理形式。通過充分釋放員工積極性，小步快走、快速試錯，快速迭代解決沒有模式可依的管理難題。
（2）灰度管理。以華爲大型產業主導型公司爲代表。其基本特點就是，以客戶爲需求導向，以奮鬥者文本，樹立長期艱苦奮鬥的價值觀。將西方科學的人力資源管理體系與東方灰度思想糅合在一起。（具體內容可以參看冉濤老師《華爲灰度管理法》）
（限於篇幅，此兩種組織管理形式不多贅述，感興趣者，歡迎來1220《新30年∙新商業領袖年終論壇》）
五、新商業文明呼喚新商業領袖
1、宏觀看，未來是一個新商業文明時代。
過去100年，各種不確定的現象層出不窮，成功背後的底層邏輯往往一致！
（1）技術對社會影響層面：從前IT時代，到IT時代，到DT時代
（2）、商業抓手：從產品到渠道，到品牌，到超級品牌
（3）、組織管理：從監督、管理到戰略管理
（4）、組織管理之中國新貢獻：賦能型管理&灰度管理
只有用動態的、變化發展的眼光看，才能真正理解這個商業社會。找到變化中底層的規律。
未來是一個全新的，以數字化爲基礎的新商業文明時代。未來意味着各種不確定性， 不確定性是新商業領袖的產牀。
從宏觀來說，
新商業領袖是技術創新的引領者！
新商業領袖是理念創新的領導者！
新商業領袖是新消費的創新者！
新商業領袖是商業價值鏈變革的推動者！
新商業領袖是新商業模式的開創者！
2、微觀看，新商業領袖至少要贏得兩場戰爭。
新30年 ，新領袖。
新商業領袖至少要在對外和對外兩場戰爭中贏得勝利！
對外，用超級品牌作爲發展新引擎，打贏消費者的心智戰爭！
對內，用灰度管理法落實戰略管理，用人才打造一支攻無不克的鐵軍！
新30年 ，新領袖，新領導力！
新領導力的一體兩面：品牌力，人才力！
對外，如何佔領消費者心智，做好品牌！
對內，如何帶好隊伍，打造一支鐵軍！