許家印用人的五大法則
一，制定標準，嚴格執行
恆大有今天這麼高速的發展，正是公司在管理模式上持續改善結出的碩果。
業界人士都知道，特色的經營管理模式和完善的管理體系，是恆大快速發展的關鍵所在。許家印認爲，標準化建設，是企業建設、形成良好的管理模式和企業文化非常重要的一步。
恆大作爲現代化企業，首開全國房地產標準化運營的先河，從管理模式、項目選擇、規劃設計、材料使用、招投標、工程管理、營銷七個方面，建立了完整的標準體系，力求各項工作無縫對接，最終形成了恆大特色的標準化戰略體系。
爲了更好推進標準化建設，恆大將自己定位爲“中國標準化運營精品地產領導者”。這一定位，充分說明恆大對標準化建設的高度重視。
爲適應行業精品時代的新趨勢，使工程質量控制管理水平得到紮實的提升，恆大適時出臺了《恆大精品工程標準》手冊。這個手冊厚達800餘頁，包含30餘部篇章、5000餘項條款。手冊不僅包括產品質量，還包括樓盤配套、物業管理等一系列內容。
恆大集團通過運用標準化運營管理，既可以快速複製項目，又能確保精品質量，還極大地降低了成本，並提前實現了佈局全國的戰略目標，獲得了規模和品牌的雙豐收。毫無疑問，恆大是標準化運營管理的先行者、探路者。
恆大組建以來，根據企業內部發展戰略和外部市場形勢，每三年就會制訂出臺一個指導企業發展的“三年計劃”，這一計劃，是恆大不斷髮展壯大的戰略導向。
許家印說：“恆大在管理戰略上所設定的管理模式和管理架構，所實施的標準化運營模式和集中招投標、集中採購的供應模式，決定了恆大超常規跨越式的發展速度。恆大有今天這麼高速的發展，正是公司在管理模式上的持續改善結出的碩果。”
二，企業文化，凝聚團隊人心
企業文化要素決定着企業戰略、發展目標和運營模式。誰擁有文化優勢，誰就擁有競爭優勢、效益優勢和發展優勢
在恆大，許家印一直高度重視企業文化建設在企業發展中的重要作用。他認爲，企業文化不是一種虛無縹緲、捉摸不定的東西，而就在我們身邊。推進企業文化建設，從我們正在做的身邊事情開始，從日常養成抓起，在企業的管理中注入文化的力量，賦予新的活力。
恆大的快速健康發展證明，企業文化建設做得好，就能形成良好氛圍，全體員工就能團結一心，勁往一處使，公司上下就是一盤棋。企業文化代表着團隊的價值觀念和行爲規範。
恆大企業文化建設的工作重點，一直放在抓企業的思想建設工作上。做思想建設工作，就是培養員工進取向上、愛崗敬業、忠於公司的精神，把來自於五湖四海的員工，統一到恆大的企業文化上來。
爲了讓員工持有更端正、更積極的態度，引導員工的良好行爲，早在 2004年，許家印就親手製定了《恆大員工行爲規範》。後來，恆大將《恆大員工行爲規範》簡稱爲企業的“十六字方針”，2005 年，許家印又制定了恆大《員工修身準則》。後來，這個《員工修身準則》被企業員工稱爲“三十六條”。
許家印說：“企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力，是構築企業核心競爭力的重要組成部分，它深深熔鑄在企業的生命力、創造力和凝聚力之中，是影響企業實力消長的長期性、基礎性、戰略性要素。”
三，制度管人，該翻臉時就翻臉
許家印一直把建立和實施嚴謹的制度化管理機制，當作企業不斷髮展壯大的基石。
他認爲，恆大實行制度化管理，切實規範員工的行爲，首要的就是遵循公平原則，不管對待哪一名員工，不論是給予獎勵，還是給予懲罰，作爲企業的領導者，必須堅持統一的標準，不能因人而異。
在工作上，他嚴厲、強勢，隨時就會翻臉不認人。誰離他越近，誰的官職越高，就對誰翻臉越狠。許多人都記得，當年有位五六十歲的副總裁犯了錯誤，許家印讓這位副總裁當着集團幾千人的面作檢討。
恆大的老員工還記得這樣一件事：早期，許家印有一位遠親在恆大任職。這位親戚利用職務之便，貪污了 30 多萬元的公款。她非常瞭解許家印的強硬作風，怕他知道後要嚴懲於她，就在事情敗露之前，辭職離開了恆大。她以爲這樣做就可以不了了之，許家印不會再追究。
當許家印瞭解到真實情況後，非常憤怒，他責成恆大的主管人員，想盡一切辦法，最終把她找了回來，並表示堅決要移送司法機關。許家印的家裡人看到事情的嚴重性，都紛紛過來求情，可許家印始終不鬆口。
許家印說：“這筆錢對恆大來說不算什麼，她貪了我 30 多萬元，我甚至可以花50 萬元把她抓回來，但把她抓回來絕對不是爲了錢。”其實，許家印態度的堅決，背後的用意就是爲了立一個牢不可破的制度，設一道不可越過的紅線，給其他員工以警醒。最終，許家印的這位遠親沒有逃過法律的制裁，被判了有期徒刑。
許家印在一次戰略合作伙伴高層峰會上說：“恆大是一個管理非常嚴謹、非常規範的公司。我們講陽光下的合作，事實上 99% 的企業都跟恆大合作得很好。一不要請吃飯，二不要送任何禮物，這是非常好的一點。我們公司內部有嚴格規定，需要吃飯我們請你們吃飯，不能吃施工單位和材料商的飯。這個就是紀律問題。”
在恆大，所有的紀律、制度一經出臺，就必須鐵律執行。許家印在制度管理上的強硬，看似冷酷無情，卻是恆大得以實現跨越式發展、一步步逼近行業龍頭寶座不可或缺的因素之一。
在恆大，獎懲機制是企業管理制度的有機組成部分，對於企業來說，有效地組織並充分利用人力是最爲關鍵的因素。人是企業的主體，人的因素是企業的第一因素。
作爲“中國最佳僱主”“大學生最佳僱主”，恆大集團的薪資水平爲全國大學生平均水平的 2~3.3 倍，爲同行業大學生平均水平的1.5~2.5 倍，在吸納和培養人才方面更是起到了榜樣帶頭作用。
有了科學獎罰機制的激勵與鞭策，就可以充分調動員工在企業運營中的積極性，爲公司快速發展增添強勁動力。一個企業要做好管理，有兩個機制一定要用好：一個是約束機制，一個是激勵機制。
在企業管理中，領導者既要捨得獎，也要敢於罰。獎要獎出鬥志、獎出業績；罰要罰得心驚膽戰，罰掉惰性，即兩手抓，兩手都要硬。這樣的獎懲力度，才能真正提升員工的整體素質。
許家印所實施的重獎舉措，在行業內部是非常出名的。2007 年，許家印就出臺規定：恆大地產地區分公司每開發一個項目，可獲得月薪 40% 的獎金；開發兩個項目，獎金則爲 50%；若是開發三個以上的項目，獎金額度就提升到 60%。這種大額度的獎勵措施，有效地激勵了員工的戰鬥力。
許家印還把企業獎罰分明的文化，融入恆大足球隊之中。他在俱樂部設立的重獎制度，更是創下了中國足球的歷史之最。
爲了激勵球隊取得好成績，許家印在恆大足球隊衝超成功後，出臺了一個鉅額獎金政策，就是：中超單場贏球獎金高達 500 萬元，而且平球獎金也有 100 萬元。在當時，條件最差的俱樂部一年的開銷還超不過 100 萬元，而恆大贏一場球的獎勵就是 500 萬元，在恆大足球隊首次參加中超聯賽的 2011 年，恆大就發出了 1.02億元的鉅額獎金。
2012 年 3 月 7 日，恆大客場挑戰韓國 K 聯賽冠軍全北現代隊。許家印特地給球隊主帥李章洙打了一個電話，讓李章洙向球隊宣佈他新設立的“爲國爭光獎”的獎金標準，就是：每個淨勝球，給予 200 萬元的獎勵。在這樣的重賞之下，恆大隊員果然拼勁十足，最終以 5:1 的比分戰勝了對手。
不管是在企業，還是在球隊，許家印的重獎措施，都收到了非常好的效果，極大地激發了每個人的潛能，充分發揮了員工的工作積極性，使個體和團隊價值都達到了最大化。
五，勤奮工作，以身作則
許多人都知道，許家印是一個地地道道的工作狂，總會擺出一副拼命三郎的架勢。就是憑着這樣的工作作風，許家印成爲恆大集團乘風破浪、勇往直前的領航者。
2009 年 5 月，在回答《東地產》雜誌記者的提問時，許家印說：“萬科的王石、富力的李思廉和張力都是我學習的榜樣，我相比他們沒有優勢，但是我一定比他們辛苦。這麼多年來，我沒有度過一天假期。”
許家印認爲，自己一旦離開了勤奮，就什麼也做不成了。在恆大，他一直沿襲着這種工作習慣。有了這樣一種心態，就能迸發出無盡的熱情，這種熱情和勤奮，又可以傳染給周圍的人。
2010 年 12 月，天津一樓盤幾名日本設計人員，向許家印彙報全日式溫泉設計工作的相關事宜。許家印與幾名日本設計員從夜裡 11 點一直談到凌晨 4 點。這種不達目的誓不罷休的作風，也帶動員工把工作當成自己的事業來做。
恆大無論制定什麼規章制度，許家印首先就會想到自己是否能夠做到。如果感覺自己辦不到的事情，他就堅決不寫進制度的條文之中，也不要求別人做到。而如果感覺自己能辦到的事情，他就支持寫進制度的條文之中，並希望全公司員工向他看齊。
只有企業領導者成爲一個好的楷模，纔是對員工最好的說服。許家印要求別人嚴格，要求自己更爲嚴格。自組建恆大以來，許家印經常凌晨 1 點才下班回家。因爲怕影響家人休息，有時候甚至是在自家客廳的沙發上休息。
在恆大，全公司有這樣一個共識：越是高管與總裁級別，下班越晚，但工作最拼命的依然是許老闆。即使登頂首富之後，許家印依然一副“拼命三郎”的姿態高強度工作，恆大的高管們早就習慣了在凌晨接到老闆的電話。
許家印說：“我性格里，確實有喜歡忙碌的一面。太太回憶說，工作最開始的幾年，我一待在家裡就在房間裡來回走動，但聽說有工作時就會顯得很興奮。在舞陽鋼鐵公司的十年時間，我沒有請過一天假。恆大人要嚴於律己，以身作則。要求別人做到的，自己首先做到；要求別人不做的，自己堅決不做。”
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