半年賣出46億，泡泡瑪特憑什麼海外狂“圈粉”？ | 標杆案例50
泡泡瑪特給了市場意料之外的驚喜。
10月22日晚間，泡泡瑪特在港交所發佈公告稱，第三季度整體收益同比增長120%—125%，其中中國內地收益同比增長55%—60%，港澳臺及海外收益同比增長440%—445%。次日，泡泡瑪特股價暴漲18.52%，市值重回千億港元之上。
實際上，今年上半年，泡泡瑪特整體經營業績就延續高增長態勢。8月21日晚間，泡泡瑪特發佈半年報顯示，上半年實現營收45.6億元，同比增長62.0%，經調整後淨利10.2億元，同比增長90.1%。其中，港澳臺及海外業務營收13.5億元，同比增長259.6%，收入佔比提升至29.7%。
業績會上，泡泡瑪特董事長兼CEO王寧表示，泡泡瑪特已經提前數月實現了“海外再造一個泡泡瑪特”。“海外業務是泡泡瑪特近幾年的核心業務，去年我們在業績說明會上預計2024年海外業務收入將超過整個集團2019年的收入，相當於在海外再造了一個泡泡瑪特，目前看已經提前實現目標。”
泡泡瑪特2020年底在港交所上市，巔峰時達股價達99.4港元，市值近1500億港元。然而形勢很快急轉直下，2022年10月底，泡泡瑪特股價跌破10港元，市值只剩128億港元，堪比高臺跳水。““泡泡瑪特的泡泡終於破了”、“泡泡瑪特跌落神壇”的質疑聲不斷。
熬過至暗時刻，如今，泡泡瑪特可以說打了一場漂亮的翻身仗，它是如何做到的？
此爲盛景極簡增長研究院的第26篇深度文章，enjoy~
01
聚焦核心客戶核心需求，
砍掉無關品類，專注潮玩
王寧是一位創業老兵，也是極簡增長的堅定踐行者，儘管這其中走過幾多彎路。大學時王寧賣過光盤，也開過格子店，他把整個店鋪空間分成很多個格子，再租給不同的人，用租的格子寄售各種小商品，類似於一個線下的淘寶店。格子店在王寧心中埋下了一顆創業的種子，他想要繼續把類似格子店的模式迭代下去。
2010年前後，王寧去了很多地方考察，看到中國香港的一家零售渠道品牌Log On，也是把年輕人喜歡的品類做一個集合。
回到北京後，王寧參照這樣的商業模式創辦了泡泡瑪特。”2010年11月，Pop Mart（泡泡瑪特）第一家店在北京中關村歐美匯購物中心正式開張。Pop流行、Mart超市，正好可以表達王寧和團隊在當時想做的事情——做潮流創意的零售平臺。
成立之初，泡泡瑪特效仿LOG ON，從其它品牌進貨，售賣各類產品，如本子、包包、化妝品、髮卡等。依靠豐富的選品與新穎的銷售模式，泡泡瑪特迅速地迎來了公司的第一桶金。
但危機也隨着中國整體電商的興起而浮現，一方面泡泡瑪特線下的零售渠道優勢被削弱；另一方面由於泡泡瑪特代理的大部分產品並不具有獨家優勢，在售品類的價格空間也進一步被壓縮。與此同時，市場上也出現了越來越多與自己相類似的潮流集合店品牌，競爭、SKU 過分繁雜，讓泡泡瑪特陷入了虧損；由於品牌定位不清，新店選址被大型商貿中心拒絕，多重原因疊加，泡泡瑪特迫切地想找到一個新的定位與業務入口。
轉機來自於2015年，在對公司整體財務盤點時，王寧發現一款名爲“ Sonny Angel”的日本玩偶盲盒貢獻了近 40%的主營收入 。進一步調查後，發現公司從 2014 開始代理銷售這款盲盒，單月銷售額曾超過了 300 萬元人民幣。
深入分析之後，王寧發現並挖掘了一個原本被忽視的巨大市場。“其實一開始，大家有個刻板印象，18歲以後還可能買玩具的只有男生，比如買一些收藏級的變形金剛、鋼鐵俠等。實際上，當我們把這個產業變成了一個女性用戶佔比超過70%的市場，就迅速引爆了這個新興行業。有句玩笑說，男生買東西只能買成愛好，女生可以買成一個產業。”
王寧將核心客戶定義爲18-35歲的女性消費者，向她們販賣玩具，讓大人們重新找回購買玩具的樂趣，獲得一份小確幸和滿足感，滿足自己的精神需求、社交分享等核心需求。
王寧開始做減法，他提出了 “減寬加深”的口號。因爲所有品類裡，增長最快的就是潮玩。於是王寧做出了最重要的戰略決策——把其他所有品類都砍掉，聚焦潮玩做深做透。正式因爲有這個戰略，纔會有之後的泡泡瑪特。
02
打造核心爆品，
成爲IP 孵化運營平臺
1、沒有Molly，就沒有泡泡瑪特的今天
2015年王寧前往日本想談下Sonny Angel的獨家授權，然而未能如願。2016年1月，他在自己的微博上發了一條信息詢問粉絲，“除了 Sonny Angel，大家還喜歡收集什麼（IP形象）？”評論裡過半答案是Molly。
說幹就幹，王寧飛往香港，來到王信明（Kenny Wong）的設計工作室，買下Molly的版權。那時Molly已經誕生十年，有了一個不大但堅定的粉絲羣。面對王寧的邀請，王信明最大的擔心是一個“大公司”的介入，大批量生產，會讓自己的粉絲們覺得Molly不再稀缺。王寧說服王信明的邏輯也很直接，“我們想跟你一起讓一百萬個人喜歡Molly，這是我們要做的事情。”
此外，王寧也給了Kenny優厚的利潤分成和股份支持。拿下Molly的獨家授權之後，很快，泡泡瑪特投入100萬元人民幣，在2016年7月推出了首個Molly Zodiac星座系列，12款設計，59元一隻。只有以往Molly玩具幾分之一的價格，Molly Zodiac很快售罄。
據當時泡泡瑪特的官方說法， Molly系列盲盒的隱藏款抽中概率爲1/144，也就是每生產144個就會生產一個隱藏款。保守點說，每144個盲盒玩偶裡面，只有1個幸運兒能夠擁有隱藏款。在這144位消費者當中，每個人都相信自己會是那個被眷顧的寵兒，如果一個不行，那就買兩個。
自此，Molly成爲了泡泡瑪特的招牌IP。2017年、2018年時，基於Molly形象的產品銷售額甚至佔到了泡泡瑪特總收益的89.4%、62.9%。2020年12月泡泡瑪特上市時，Molly一個IP的全年營收已經飆升至3.6億元。即便到了2024年，Molly僅用6個月的時間就賣出了7.8億元，7年翻了18倍。可以說，沒有核心大單品Molly，就沒有泡泡瑪特的今天。
2、不做米老鼠，做潮玩界的玲娜貝兒
在此前多次公開場合和電話會上，王寧都將泡泡瑪特與迪士尼進行比較。原因無他。迪士尼旗下有包括米奇、冰雪奇緣、玩具總動員和漫威超級英雄等超過5000個IP資源，通過把它們翻拍成影視娛樂、蓋主題樂園、賣IP周邊消費品等各種產業形式，迪士尼幾乎過上了“躺賺”的幸福生活。據wikimili數據顯示，2023年全球最賺錢的50個IP中，屬於迪士尼的IP就佔了9席。
在嚐到IP甜頭後，泡泡瑪特也確實如迪士尼一樣，在大力發展除了Molly以外的IP。然而，最大的區別和質疑在於故事性。一個優質的故事能爲IP塑造豐富的世界觀。沒有一個世界觀和內容作爲支撐，爲什麼人們會喜歡這個IP，會和它共情？
關於IP內容的創造與運營，王寧一直主張打破傳統思維的桎梏，不拘泥於固定的框架和邏輯。“我們不應簡單地將IP與電影、故事或特定動作形式劃等號。以迪士尼爲例，近年來最受歡迎的IP——玲娜貝兒，並沒有複雜的背景故事，卻贏得了大衆的喜愛。這提醒我們，成功的IP並非僅依賴於故事，而是需要找到與消費者產生共鳴的獨特方式。”
泡泡瑪特也許是對的，當中國的迪士尼，不一定要靠米老鼠。目前來看，他們更想做的，是潮玩界的玲娜貝兒。而從目前來看，泡泡瑪特確實成功了。截至 2023 年，泡泡瑪特一共擁有 40 多個藝術家 IP（包括自有 IP 及獨家 IP），銷售額過億的藝術家 IP 有 10 個之多。其中，SKULLPANDA和 Molly 的銷售都達到了人民幣 10 億元以上，而 Dimoo 也達到了人民幣 7 億元以上。2023 年，前四大 IP 加起來僅貢獻了公司 50%的收入。而僅在今年上半年，泡泡瑪特就已經有7個IP營收過億。
來源： 天風證券
Hirono 小野和 Zsiga 是增長率靠前的新 IP，收入佔比分別爲 5.4%、2.7%。小野是一個表達孤獨、委屈、沮喪情緒的小男孩，Zsiga 是一個倔強又嚮往自由的小女孩形象，它們分別在 2021 年、2022 年推出，與現階段社會壓力大的中國年輕人產生情感共鳴。小紅書用戶分享的Zsiga “允許，這一切” 系列中，“感動”“鼓勵” 被多人提及。
這些IP的最大特點是，他們誕生前，並非是通過一部電影或是一部動畫片就讓大家熟知了，而是直接通過藝術家的筆觸、草稿，直接通過泡泡瑪特供應鏈體系把她們工業化，並通過多種渠道讓用戶對這個東西產生曝光、產生互動，進而發生的一些購買與收藏。
這也是相較競爭對手，泡泡瑪特最大的競爭優勢。在中國，大部分的潮玩玩家只參與到潮玩產業鏈的中游（潮玩產品的設計與生產）和下游（潮玩產品的銷售），而很少玩家有能力涉足潮玩 IP 的早期孵化過程。泡泡瑪特不同，它已經實現了潮玩 IP 產業鏈一體化的運營能力。公司通過挖掘並簽約優秀的潮玩設計師，獲取其IP的獨家授權或進行收購，隨後對這些IP進行沉澱和孵化。通過商業化運作，泡泡瑪特助力年輕且有潛力的IP成長和出圈，最終實現IP的商業化變現。
03
堅持DTC 直營模式，
打造極致消費體驗
DTC 直營是泡泡瑪特的核心銷售渠道， 佔整體收入的 88%。DTC全面覆蓋線上和線下渠道。
線下渠道包括零售店和機器人店，截至 2024 年 6 月底，泡泡瑪特在中國內地共有 374 家零售店、2189 家機器人商店，在中國港澳臺及海外共有 83 家零售店（包括合營共 92 家）、 143 家機器人商店（包括合營及加盟共 162 家）。
泡泡瑪特的線下門店不僅是重要的銷售渠道，也是其向消費者展示自己IP、各類產品以及品牌文化理念的重要場所。因此，泡泡瑪特的每家線下門店都試圖打造一個充滿童趣和夢幻感的空間，爲消費者帶去快樂美好的沉浸式購物體驗的同時，同時也向消費者傳遞自有藝術家 IP 的不同個性和內涵。
作爲零售門店在線下渠道的補充，早在 2017 年，泡泡瑪特就開始在線下佈局機器人商店。機器人商店不僅具有較高的成本效益，投資低、運營費用低、維護成低，還具有佈局靈活的特點，可進駐非熱門商圈、寫字樓以及交通樞紐 （比如機場、火車站、地鐵站等）等場所，滿足更廣泛的新零售消費場景。
線上渠道則主要包括泡泡抽盒機、天貓旗艦店、抖音平臺和其他國內外主流電商平臺，2024年上半年收入貢獻 29%。
值得注意的是，截至 2024 年 6 月 30 日，泡泡瑪特中國內地累計註冊會員總數達 3893 萬人，會員貢獻銷售額佔比 92.8%，會員復購率 43.9%。據招股說明書，會員享受一系列不同權益，如積分兌換、生日促銷活動等。通過會員計劃，能夠頻繁、高效及實時地和粉絲進行溝通；並通過應用大數據及人工智能技術，標記會員身份、模擬會員購買活動、分析會員資料及預期會員偏好，爲會員量身打造信息推動和促銷活動。
可見，藉助線上線下全面的銷售渠道及會員體系，泡泡瑪特吸引並建立了一羣年輕、熱情、忠誠並快速增長的粉絲羣體。
04
啓動柔性供應鏈改革，
提升庫存管理效率
潮玩產品因其非標準化的特性，生產過程更爲複雜，難以實現完全自動化，因此泡泡瑪特依然主要依賴OEM模式。相較於傳統玩具，潮玩更具收藏和觀賞價值，這也使得消費者對其細節要求更高。泡泡瑪特副總裁袁俊傑接受《新商業理論局》採訪時表示，“從前端開模開始算，一個10釐米或者20釐米的小公仔，一百多道工序那還算是少的，多的話兩三百道工序也有。”
在這一背景下，隨着公司規模的擴大和產品種類的增加，泡泡瑪特從2021年開始大力優化其供應鏈，以應對複雜的生產要求並提升整體效率。
首先，整合了供應商資源，將一些核心產品集中於少數幾家大型供應商生產，從而提高供應商集中度。這一舉措不僅有助於產品質量的提升，減少次品率，還增強了泡泡瑪特在上游的議價能力，進而有效降低採購成本。
同時，泡泡瑪特積極推進數字化轉型，利用信息技術賦能供應鏈管理。在採買、訂單管理、銷售預測和庫存管理等多個環節實現了線上化和數字化，打通了從IP設計到終端銷售的完整信息鏈路。這一數字化進程提升了銷售預測的準確性和供應鏈的靈活性，顯著降低了缺貨或庫存積壓的風險。
在自動化方面，泡泡瑪特也做出了重大改進。儘管潮玩產品的非標準化特性使得全自動化較難實現，但通過不斷引入先進設備，將生產環節的自動化水平從行業平均的不到10%提升至接近40%。此外，泡泡瑪特還專門成立了工藝研發團隊，致力於材料和工藝創新，爲設計提供更強有力的技術支持。這不僅提高了生產效率，也幫助公司不斷推陳出新，爲潮玩產品的質感和觀賞性增添了獨特的魅力。
從財務表現來看，泡泡瑪特供應鏈的優化已初顯成效。今年上半年，泡泡瑪特收入增長約60%，而存貨金額僅從2023年底的9.047億元微增至9.167億元。同時，通過加強供應鏈“柔性調節”，將存貨週轉天數從2023年的133天減少至2024年上半年的101天，進一步提升了庫存管理效率。
05
文化出海，再造一個泡泡瑪特
LABUBU（拉布布）是由中國香港的潮流藝術家龍家升（Kasing Lung）創作的形象，和其他形象一起組成的“THE MONSTERS（精靈天團）”，是泡泡瑪特最早推向大衆市場的潮玩IP之一。這個有標誌性長耳、露出整排牙齒微笑的精靈是女孩，因此也被粉絲叫做“女明星”。
LABUBU如今在泰國的地位堪比頂流，不僅泰國公主會把其掛在隨身攜帶的包包上，就連泰國旅遊局今年7月還正式授予其“神奇泰國體驗官”的稱號。
LABUBU風靡泰國的背後，是其飆升的銷售業績。財報顯示，LABUBU所在的THE MONSTERS在今年上半年實現6.3億元營收，與去年同期相比暴漲292.2%——是泡泡瑪特旗下所有藝術家IP中增速最高的一個。
LABUBU是泡泡瑪特成功出海的代表。相較於比亞迪或傳音這樣的中國品牌，泡泡瑪特的產品更具文化屬性，這使其在國際市場推廣時面臨不小的障礙。泡泡瑪特對此主要有三大打法：
一是由近及遠、由親及疏，搶先進攻日韓、東南亞等臨近內地、受到中國文化輻射更多的地區，然後再進軍難度更大的歐美地區；
二是推行本土化戰略，打不過就加入，通過與當地的藝術家開展合作，依據海外消費者的需求和喜好，推出更多與當地消費者情感聯結更爲緊密的新IP和產品。
爲了呼應本地化，泡泡瑪特嘗試打造了一系列的本地限量款，比如，在日本推出了招財貓手辦，在加拿大則有楓葉款手辦，今年在法國巴黎開設歐洲首家直營店的時候，推出的則是大量運用法國海軍藍的LABUBU。
類似的本地化也體現在門店裝修細節上——比如韓國旗艦店的店招是黑底白字，而不是國內常見的明黃色，因爲黑色是韓國人接受度最高的顏色，韓國的春聯也是白紙黑字，而非熱鬧的紅色。泡泡瑪特還深入理解不同國家的消費習慣。以菲律賓舉例，與中國企業的薪資制度不同，菲律賓的部分企業會在每月15日、30日，分兩次發薪。也因此，若泡泡瑪特在菲律賓開店，則需要根據這兩個時段提前備貨源。
第三，DTC模式改革。早在2018年，泡泡瑪特就開始試探性地涉足海外業務，尋求出海發展之路。衆所周知，中國是全球有名的玩具生產大國，具有成本低、產業配套完善、供應鏈成熟等優勢。因此，泡泡瑪特藉着這一優勢，最初是以批發模式進軍海外市場。
但經過一段時間市場反饋來看，與經銷商合作的低成本To B形式只是停留在銷售層面，難以真正推廣品牌知名度，對於自有IP在海外方面的傳播也難以有任何好處。
因此，泡泡瑪特開始改變出海策略，從To B爲主轉而爲DTC模式。在和本地有實力的渠道商合作後，泡泡瑪特開始一面採用自營、合營的方式建立直營門店，另一面積極佈局線下機器人商店和線上跨境電商平臺，進一步增加用戶粘性。在新加坡、馬來西亞等城市，泡泡瑪特開設了大量的線下門店和機器人商店。同時，泡泡瑪特也加大了線上的佈局力度，不但開設了官網，而且還在Shopee這種東南亞地區普及度高的電商平臺售賣。
在多渠道銷售模式的佈局下，品牌既能在更多路徑下被用戶瞭解，用戶也可以通過更多的渠道購買。藉着這層優勢，泡泡瑪特通過持續拓展新市場、深入推進本土化運營，處於高速發展狀態。
當一個企業既有國內業務，又有海外業務時，海外團隊和國內團隊在資源分配和協同方面就變得尤爲重要。王寧創造性提出讓國內團隊負責美國業務，而海外團隊負責除美國以外的所有國際業務，這樣公司每一個人都深入參與到了國際業務中，原本國內團隊的本位主義得到了徹底解決，他們也能夠以國際化的視角和思維來做好當下的工作，與海外團隊的協同效率大爲提升，從而確保了全公司每一個人都在正確的道路上，攜手狂奔。
多管齊下，效果明顯。財報數據顯示，今年以來泡泡瑪特海外業務的營收一路高歌猛進，截至2024年6月30日，泡泡瑪特海外市場營收達13.5億元，同比增幅爲259.6%，佔總營收的比例接近30%。其中，東南亞地區以5.6億元的營收位列第一，佔比超過四成之多。
今年三季度海外業務收益更是同比增長440%～445%，佔總營收的比例從2023年的16.9%上升至2024年9月的超45%，提前數月實現了“海外再造一個泡泡瑪特”。
尾聲：
泡泡瑪特，做時間的朋友
泡泡瑪特的成功歷程充滿波折。在上市後股價跌入谷底之時，很多人質疑這個新興潮玩企業是否真的具備持久競爭力。然而，憑藉創始人王寧一貫堅持的“尊重時間，尊重經營”的理念，泡泡瑪特實現了逆境重生。這八個字不僅僅貼在公司的牆上，更深深植根在企業文化之中。
王寧創業十餘年，目睹了無數企業的起起落落。在他看來，失敗的企業幾乎都犯了同樣的錯誤：忽視時間的積累，不尊重商業的基本規律。“要耐得住寂寞，一點一點地做，所有的想法和商業模式都要回歸到柴米油鹽醬醋茶的經營細節裡。”王寧深知，成功的秘訣不僅在於遠大的夢想和創新，還在於腳踏實地的運營，每一分利潤、每一個小決定都關乎企業的長期生存。
作爲創始人，王寧採取了一種獨特的管理方式，即專注於“最大的事和最小的事”。在公司，他主導最重要的戰略方向，但也不忘關注細節，如產品的展示擺放是否爲顧客留有足夠的“呼吸感”，以及如何平衡泡泡瑪特一號店的功能定位：是打造一個拍照打卡的潮玩聖地，還是讓它成爲產品齊全、方便顧客挑選的實用店鋪？
這種思維與盛景極簡增長研究院提出的“抓大放小”理念不謀而合，關注每一件大事的重要細節，確保每個大事的細節都一抓到底。
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