OTA會成爲旅行社的掘墓人嗎？
編者按：《三問旅行社：讓我拿什麼愛你？》發表後，在業界引起了如潮水般的討論。除了指出旅行社存在的問題，我們希望從更豐富的維度對旅行社的困境以及它與OTA的博弈做更客觀的分析。所以，我們特意組織了環球旅訊特約評論員對這一話題展開深入討論。
本文即根據環球旅訊微信討論會的討論內容整理而成。
時間：2015年3月2日20:00~22:00
主持人：環球旅訊記者姚健君
參與人員：環球旅訊特約評論員
討論主題1：較高消費層次的中產階級、新生代的80後、90後正在慢慢成爲中國旅遊市場的主流消費羣體，他們對旅遊產品的消費特點是需求變化快，追求旅遊體驗的個性元素，強調性價比，旅行社那種一條線路通吃各類人、通吃10多年的模式顯然難以爲繼，如果旅行社要迎合新的消費需求，其傳統的產品設計、成本控制、運營模式應該作如何調整？
辛有剛：我先說說傳統旅行社的傳統模式問題。1、傳統產品還會繼續存在，畢竟中國人口基數大，就算經過十年旅遊發展，出遊的比例也達不到40%。也正是因爲有市場，所以才使得傳統旅行社變化的慢。2、能夠努力變化並引起市場震動的大社，多數在思考降低成本，壓榨導遊，或者往上下游延伸。3、而中小旅行社由於沒有客源量以及資金優勢，所以就算想創新，由於沒有議價能力和抵禦虧損的能力，所以多數還是想想就過去了。 4、傳統旅行社的競爭到最後，核心競爭力是資本的競爭，延伸出來就是採購競爭，客源競爭。5、正是因爲傳統旅行社的情況，所以才導致新生代消費者更喜歡網上選擇旅遊產品，喜歡自由行。
主持人：傳統產品已是藍海，價格競爭激烈，旅行社爲什麼不去開發一些新興人羣的旅遊需求，畢竟他們是有資源優勢的？
楊青錕：我不認爲旅行社有資源優勢，他們有的只是先發的量的優勢，旅遊業特點是互通互聯，誰有量誰就有話語權。
辛有剛：傳統旅行社其實也是一直在變化，例如公司和門店管理的變化，促銷方式的變化，努力想把線上和線下更好的做好結合，延伸業務線，增加客源來增加議價能力………雖然現在說7、8年前的聯盟或者聯合體形式幾乎沒有了，但是現在的大的批發商或者地接社跟合作旅行社之間更緊密了。
傳統旅行社的變化，沒有我們每天關注的那些OTA那麼明顯，更沒有新興的網站或者APP那麼風頭強勁。例如做個海島遊的APP(只是舉例，沒有針對)就各種場合講課分享了。傳統旅行社該學習他們的專注，他們有時候可以學習下傳統旅行社的低調。
由於傳統旅行社產品的雷同性，就造成產品就算辛苦開發出來，也一夜之間被仿冒。這跟新興的網絡的OTA或者專業服務商有區別，他們有定向人羣推送，有流量門檻，而傳統產品，研發的成本是無法回收的，你無法甄別每個路過你門口的人，他的喜歡和需求。但是網絡上，比如推送，百度就可以在你的電腦瀏覽過的頁面分析出來。這些也是傳統旅行社的弱勢。
百事通張總在羣裡，你問他，他每個門市不做促銷？不打電話，不發信息，不做廣告。但是傳統的旅行社的門店，按照七個人的配置，無法跟做網上旅遊的三個人比較。但是，門店也好，旅行社也好，會消亡麼？也許以後會，但是暫時不會。因爲中國還有很多的人，消費一定要找到你，一定要當面籤合同，一定要有個地方交錢才放心。
大家忘記了，人口的紅利也正是基數造就的。你不能說傳統旅行社做大宗產品大路產品不對。有需求就有市場，當然下一句是有市場就有競爭，所以纔有了價格競爭，質量差別。當大路產品爛大街的時候，那麼個性產品也就會自然出來了。就如同當初的零負團費，當所有的人都知道了原來零負團費是坑人的，那麼品質團，無購物遊才佔主流。
陳勃：旅行社開發新旅遊需求，我個人覺得也有一定困難，開發新需求是一個從研究設計-建立模型-生產-測試-銷售推廣-售後服務-二次優化的供應鏈的整合，不是找個地方，談個景區就可以。成本控制方面，個人拙見有2個想法：
1)成本控制應該不能犧牲用戶體驗，有時最好還能給用戶一些小恩小惠(或者叫意外驚喜)；
2)成本控制需要在行業中有自己鮮明的特點，其實也就是用戶羣的精確定位，而不是看這人多，就想通吃。一方面不貼廉價標籤，另外一方面，便宜的產品，就要明確告知爲什麼便宜。
張力：作爲一個多年從事旅遊的業者，特別是這些年做旅遊零售渠道，提一下我自己對產品變革的看法。產品應該隨着消費需求的變化而變化，這是理所應當的。這些年確實也涌現出許多做個性化旅遊的旅行社。但是仍然有大量旅行社在產品問題上沿用多年的思維模式和方法，就是以價格去贏得市場，這裡面的原因是多方面的。1、市場競爭的因素，低價產品好賣，消費者大多在比價格；2、質優產品的設計不難，要投放到市場消費者買單的不多；3、好多旅行社沒有心思搞產品設計，把地接社的產品加上大交通就銷售；4、地接社有許多業務受當地珠寶商等商場控制，自身對產品的話語權有限。 5、中國旅遊的人口紅利還沒有釋放完，低價地質產品仍有市場，給旅行社的壓力不夠。總之，這種現象在跟團遊爲主的旅行社範圍內還會持續相當一段時間。
我們作爲賣場都希望提供給消費者好的產品，去年我找海南大的地接社專門爲百事通打造一款產品，提升了用戶的體驗度，但價格就比普通產品高了一兩百元，但是放在市場上確實銷售不動，還是普通產品銷量好。最後只好放棄了。
其實市場競爭會催生出差異化來，拼價格的客人與拼價格的產品匹配，拼個性追求體驗的消費者自然會與相應的服務商對接，在消費羣體發生量級改革的同時，旅行社的業務重心就會隨之改變。只有市場需求發生變化了，整個市場供應就會相應改變。當整個市場上不再接受零負團費時，這種產品自然沒有市場了。
馮琪：找到願意買單的人幷包裝營銷好這二點很不容易。
劉照慧：這個問題的核心矛盾是年輕消費者的個性化需求與產品運營模式一成不變的矛盾，從互聯網的角度看錶現在信息的不對稱和供需錯位。從供端看是線下產品的老化在應對線上多變性靈活性需求時的捉襟見肘，從需端看則是信息冗餘後的選擇困境，我認爲未來要解決核心問題，首要解決信息不對稱，O2O是方向。
張佔：在遊客年輕化的趨勢中，其實傳統旅行社也在積極研發產品線，比如浙江某個品牌旅行社根據80後90後推出“跟着動漫遊日本”等產品，通過門店和其他自有渠道銷售，市場表現依然很好。個人感覺傳統旅行社批發給OTA的產品是有選擇的，核心產品資源和研發的新線路，通過自有渠道優先消化。正是基於這樣的原因，傳統旅行沒有過於急切的將產品在線化。據瞭解，浙江一些品牌旅行社也開始將目的地地接資源打散，進行線上展示與銷售，目標是鎖定自由行遊客，他們深知這一塊發展潛力巨大，將目的地線路打散，分成一個個獨立的需求，讓自由行遊客通過線上平臺自行選擇拼湊，附加上強大的地接資源，是旅行社未來發力的一點。
傳統旅行社有些創新，各種新路線也都有嘗試，關鍵傳統的廣告覆蓋有限，信息傳遞有限，所以無法跟線上比。一個產品做出來，一個月收三十個人，換做你去做老闆，你還會放幾個人去做？大路產品雖然創新不大，但是從客源數量上有保障。所以，傳統旅行社的創新是基於整個市場的需求。例如重慶報紙曝光了海南購物，那麼這段時間海南的產品就會有適當變化。這就是傳統旅行社的變化。創新基於需求，創新基於市場，變化慢所以你看不到太多。
現在所謂的線上產品，提供的是預訂的便利，在遊客旅遊體驗上，依然是線下的方式，比如攜程的團隊遊，途牛的線路等，一部分是自己研發，另外有大部分是通過同業採購，依然是傳統的代理社與組團社的操作模式。
討論主題2：OTA的強項是流量，也正越來越多地涉足旅遊產業的上游(比如攜程收購華遠國旅)，在目前的產業環境下，OTA能否繞過批發商，直接與熱門的出境目的地地接社打通？(通過業務合作甚至資本聯姻的手段，事實上攜程已經有了控股途風網的嘗試)
楊青錕：一直講的o2o和目前的趨勢就是去中介化，這跟當初由機器發揮人工一樣勢不可擋，批發商能做的，OTA什麼都能做，關鍵在於OTA是否能累積到跟批發商同樣多甚至超過批發商的量，有了量就有了議價權和繞過批發商的資本。同時也不應迴避這個事實，不是所有的ota都能做到所有線路相對於批發商量的超越，所以批發商一定有其生存空間，同時由於ota之間也有競爭和封閉性，有劣勢的ota需要依靠批發商，最終形成大的ota和批發商共存的局面。
馬克：我覺得大型的OTA向資源端延伸是肯定要走的，去哪兒也跟百事通在一起了，我比較想了解現在有沒有整合？或者有一些新的東西出來？
張力：我們與去哪兒的整合目前主要在兩個方面，一是產品庫的打通，滿足去哪兒的店鋪和百事通門店對產品的需求；二是線上導流到線下，提供給遊客地面服務。
辛有剛：所有的企業經營到一定的時候都會往上下游延伸。傳統旅行社設立售票處，包機，包酒店，參股景區購物點也是延伸。不管是往批發商去併購，還是當初南湖國旅也曾在海南往地接上伸手。其實無非是資源的把握。
張佔：攜程去年成立韓國辦事處，說是加強地接服務，其實可借辦事處，慢慢自行對接目的地資源，自行銷售和服務，這就是很多創業公司在玩的事情
辛有剛：攜程很多年前在三亞就是自己的地接社了，只是模式翻版。批發商理論上是有資源有渠道有議價能力，在國內很多的批發商擁有的能力，有時候是比較弱的，在一個角色沒有核心競爭力的時候，要麼被人吃掉，要麼被技術革命。
攜程也好，途牛也好，都想打造幾個合適自己的目的地，並把握資源。這是大家都可看到的。只是如何更好的結合自己的整體戰略和產品，可能各自不同。
李小堅：目前攜程的當地玩樂已經直接地接和通過批發商模式合一了。如果數據表明直接聯繫地接品種價格更有空間，估計會加大這個力度吧。
張佔：一個比較明顯的例子：日本JTB(日本傳統旅行社老大)現在基本也算日本OTA的老大，很多產品就是繞過了中間批發商，直接在目的地成立分公司，比如上海，北京，香港，臺灣，也主導目的地的地接服務，因此JTB的目的地產品採購，包裝，營銷，銷售，目的地地接服務，是通過線上線下一站打通的，可塑性很強，個人認爲批發商環節會越來越少。
攜程去年成立韓國辦事處，說是加強地接服務，其實可借辦事處，慢慢自行對接目的地資源，自行銷售和服務，這就是很多創業公司在玩的事情。
由於傳統旅行社和中小型旅行社的存在，所以纔有批發商的存在，隨着地接社的實力增加，旅遊行業的互聯網技術的進步，大型網上ota的發展，旅遊批發商這個環節會逐步減弱，這是該發展的一個趨勢。
途牛在跟旅行社的採購環節，據旅行社說依然是傳統方式，還沒有互聯網化的採購系統，主要原因是旅行社沒有先進的pms系統，不好整。
劉照慧：批發商有集中採購的優勢，社會分紅的角度看，依然有生命力，我不認爲一定誰吃掉誰，而是協同分紅，合作共贏。
主持人：像辛總說的，組團的中小旅行社越來越少，量向OTA集中，那批發商在產業中的分工作用是什麼？
張佔：門店在三四線，生命力很強。
劉照慧：我同意越來越少，但方向是越來越專業，如果做不到，那麼消亡是必然了，另外三
四線城市還有他們的生存空間
騰德毅：旅遊本質是服務業，是產品的競爭，OTA是個優秀的銷售員，產品能力先天不足，直接跟目的地地接社聯合涉足產品，短板短期內很難補上，OTA集中火力從單一目的地下手或者採取直接併購方式效率效果會提高一些。
在激烈競爭中，OTA保住流量是核心，有流量不愁產品，產品提供者太多了，自己親自下廚做產品意義不大。有實力的OTA從資目的地源掌控角度出發先佔座倒是可取的。
OTA產品能力不足，機票酒店門票和簡單機加酒流量變現能力強，但對稍微複雜的產品來說能力不足，包括自稱休閒旅遊領導者的途牛。目的地地接社自建平臺也越來越多，地接社對跟OTA合作的態度搖擺不定，組團社仍然是很大的一塊業務，只是旅行社行業更低調，悶聲接單，沒有網上說的那麼糟糕
趙汝信：控制地接社是個技術活，不被他們坑就是很大的幸運了。賣團，私自加自費項目，購物點，利益分配不均就甩團，必須嚴格控制採購流程，即使如此，也難完全解決。
討論主題3：如果上述的假設成立，出境遊批發商的生存空間會否被壓縮嗎？而一些大型批發商也開始發力零售終端(比如衆信入股悠哉)，批零一體的趨勢越來越明顯，這兩股力量的(OTA從線上走向線下，旅行社從線下走向線上)演進會帶來出境遊市場怎樣的格局調整？
趙汝信：根據行業裡面的規矩，批零一體的企業很可能會線下同業拋棄。所以批零一體是不好實施的。衆信走的是討巧的路子，收購的是線上零售渠道，沒有動線下同行的奶酪。
如果衆信大張旗鼓的開設線下門店，會被同業唾棄的。凱撒已經有前車之籤。凱撒目前的做法是把同業單獨成立公司，單獨運作品牌。
辛有剛：從出境游來看，批發商向終端發展暫時應該是個案，畢竟出境簽證，資源還是集中在北上廣。可能會有更深入的合作，但是從公司經營上看，批發商的力度達不到終端市場。
批發商往下游地接伸手，問題不大，畢竟旅遊是客源主導，往上游發展，沒抓到幾塊饅頭，把原來的蛋糕也丟了。這很難。
李超：衆信需要給資本市場傳遞信心。衆信入股悠哉，一直沒看到太多的合作細節出來，悠哉要想在線上抓流量，就要燒錢，但這會影響到衆信大盤子的盈利能力，我估計這是讓衆信長時間糾結的地方。
滕德毅：悠哉經常會面臨產品與衆信利益的抉擇。
陳勃：批發商發力線上，這個我覺得需要很大的時間、人才積累成本。我拿接觸過的2個機票平臺舉例：51book做批發，黃金假日更專注零售。他們的網站、客服、信息系統甚至企業組織架構等都有很大差別。服務的專業度和用戶體驗也有較大區別。
滕德毅：批發商受地域限制，併購和建立零售端自供產品數量有限，需要其他產品充足零售端，而平臺之間競爭異常激烈。同時，零售端與批發客戶爭奪用戶訂單，分寸很難把握。
排斥現象仍然存在，有些產品可能就不願意給悠哉，而且在悠哉流量有限的情況下。悠哉經常會面臨產品與衆信利益的抉擇。
我倒是覺得批發商將長期存在，批發商雖然是中間商，但是其資源掌控能力與整合能力保證了其生存空間各自發揮優勢，互補互利，別總是試圖各領域都擅長，強別人的飯碗，批發商的產品、OTA的流量各司其職。要不就另起爐竈，再搭一個臺子，試圖一個大平臺包羅萬象不現實。
馬克：OTA還是需要資源的深度和寬度，還是需要大量的批發商來解決。
蘇昱：我覺得OTA就是綜合醫院如攜程；批發商是專科醫院做精很好，比如阜外心血管；
小零售商就像社區醫院，都是全科大夫，服務一部分客戶，搞不定就找批發商，專科醫院.
李超：我是覺得這種專精的公司將來依然有很大的生存空間，我有個朋友在香港做Sports Travel，每年就服務200到300人，客單價經常10多萬。經驗和門檻相當高，完全無法打價格戰。
辛有剛：批發商的角色有點相互滲透，大的組團社向批發商進化，大的地接社也自建分銷平臺向批發商演變，OTA需要的產品，更多的也是有大的批發商提供的，OTA隨着客源的聚集也有批發商的動作和行爲。所以批發商不是消亡，而是隨着環境在進化演變…就如同生物鏈的生物一樣。有些可以消亡有些在進化。
蘇昱：會進化但不一定是這個方向，批發商可能會向兩個方向發展。而小的OTA或者小零售商真正能瞭解客戶需求，專做細分市場也有前途，不能說做C端一定沒戲。
楊青錕：兩邊靠是對的，但c端肯定沒啥優勢，還是向資源一端靠更靠譜。
滕德毅：大的組團社的確都在做批發商，只是量級不同。而OTA收購各細分市場創業公司，佈局細分零售端，倒是增加優勢，因爲本質是零售+零售。
趙汝信：辛總一針見血。未來全國會形成幾家大型壟斷寡頭企業，因爲市場需要規模化經營利潤稀薄的自由行產品，然後有垂直領域的小專科，有區域的小專科，多級市場並存。
主持人：今晚我們這場討論，套用小說裡面的一句話“這是最好的時代，也是最壞的時代”，靠着中國中老年人口的龐大基數，旅行社活得在溫飽線上，但酸苦自知，而且新興消費羣體遲早會成爲主流的消費羣體，傳統的產品模式如何轉型應該早日提上旅行社的議事日程。另一方面OTA也正在對旅行社市場進行改造，直接對接目的地資源還是收購批發商，我們今晚討論了很多，很多觀點很有啓發性。我們希望通過這樣的討論能爲推動行業的向前發展帶來一些思想上的資源。以後這樣的討論，還會很多，請大家繼續參與。