知料｜左暉：捷徑破壞者
1995年，甲A聯賽進行到最後一輪，北京國安坐鎮主場迎戰廣東宏遠，這場比賽將決定亞軍歸屬，火藥味十足，整個先農壇體育場座無虛席，其中就有左暉和他的兩位大學同學。
最終，主隊以3：1的大比分拿下，球迷們全嗨了，有在現場的球迷後來回憶，比賽結束哨聲剛響，報紙便被撕成雪花漫天飛揚，足足飄了5秒鐘。
勝利的氛圍也感染了足球迷左暉。
散場後，哥仨重新提起大學時曾說過的“25歲就出來單幹”的話。每人掏出5萬，辭掉了工作，做起了財產保險代理。那一年，左暉虛歲25歲，在這之前的畢業三年裡，他下過工廠，在軟件公司做過客服，還幹過市場銷售。
首次創業收穫頗豐，3年之後，收益已經滾到了當時投入的100倍之多。但好景不長，他們嗅到保險市場接下來可能會做政策性調整，因此萌生退意。
2000年8月，左暉“轉行”成立了後來鏈家的雛形——北京鏈家房地產展覽展示中心，並與《北京晚報》合作辦了個房展會，地點選在軍博的一個地下室，開始前一天左暉忙了一宿，坐在軍博門前臺階上等着天亮。他一度擔心會冷場，結果發現是自己多慮了，當天反而異常火爆。
鏈家的火苗就這麼亮了起來。
二十年之後，2020年8月13日，脫胎自鏈家的貝殼登陸紐交所，身現北京瑞麗酒店的雲敲鐘現場的左暉，這次可能要氣定神閒很多，大量投資者涌入，上市首日股價高開75.3%，現場也不斷有人走上身前與他合影和送上祝賀。
但這場IPO沒有讓左暉興奮起來，“對我來說沒有什麼差別。”他在之後接受央視採訪時說，“前兩天會看股價，後來也就沒了關注的興趣。”
相比之下，他更在意貝殼的未來，準確的說，是組織成長的持續動力從哪裡來。他認爲組織存在的價值就是要不斷去折騰每一個人，包括高級幹部輪崗，都是要防止組織僵化。
“捷徑破壞者”
“做難而正確的事情”，是左暉常掛在嘴邊的一句話，也被討論最多。在接受央視採訪時，他有具體解釋過這句話：
不過，左暉不只是避開捷徑，他更像是房地產中介行業裡的捷徑破壞者。
從2004年起，鏈家便開始打破行業賺差價的潛規則，提出陽光交易模式，讓買賣雙方見面後，再簽訂“三方協議”；2006年，鏈家成立“交易中心”，倡導行業“不吃差價”；2011年中旬，鏈家決定做“真房源”，假一條信息，賠100元，這也是第一家在中消協建立先行賠付金的房地產中介企業。
鏈家可能是最早互聯網化的房地產中介，早在2008年，便開始把線下一個個孤立的房產數據化地形式搬到線上，建立起一套全國最大的數據庫，俗稱“樓盤字典”，包括了對社區、戶型、樓層、房間等進行的相關數字化工作。而截至2020年底，這已經涵蓋全國332城市，超過58.7萬個社區，2.4億條房源信息。
在這之前，鏈家已經經歷過連續的逆勢擴張，門店數從2004年的30家，增長至2008年的413家，在北京及周邊房地產中介市場佔得一席之地。而“樓盤字典”則是左暉關於房地產中介平臺化運作邁出的關鍵一步。
在這一對房地產物業信息做基礎數字化工作之後，鏈家投入了更多資源用於線上化的改造。左暉曾在接受媒體採訪時表示，鏈家的一個原則是，諸如辦公室裝修之類的改善性投資能緩則緩，但長期性投資反而要增加。鏈家2010年的IT投入預算爲5000萬元，但實際花了1億元。包括後面又把網站部門拿掉，整合爲營銷中心。
2015年鏈家開啓第二波全國化，陸續進入南京、成都、上海等地。當年鏈家在一年便完成10筆併購交易，陸續併購成都伊誠、上海德佑、深圳中聯、杭州盛世管家等，此後一兩年內便做到了全國第一。
在這個過程中，內部平臺化的萌芽在繼續成長，包括一度嘗試跟線上搜房合作，但二者以“分手”告終，直到2015年全國化併購的時候，“平臺化”被正式提出。2017年4月，出於謹慎考慮的彭永東決定先選鄭州、徐州作爲試點，先打磨一年。
2018年貝殼的誕生，徹底改變了房地產中介的“遊戲規則”，將直接將過去一個個獨立的房地產中介、經紀人，整合成互聯網平臺化的在線方式進行住房交易。鏈家也從一個自營中介公司，變成了開放性的生態平臺。
從鏈家到貝殼，這也被外界視爲左暉的自我革命之路。
左暉表示，過去房地產中介行業並沒有所謂的操作系統，因爲基礎的輸入問題都解決不了，今天可能還做不到讓一個經紀人能夠無縫連接到平臺上，但已經能夠讓一個門店無縫連接到系統裡面。換言之，一個門店進入以後，會有確定的輸出能力，包括標準化、品質要求以及達成隱含的經營狀況承諾。
關於爲什麼做貝殼這件事，華興資本集團董事長兼CEO包凡曾和左暉有過多次討論。左暉的邏輯是，中國房地產市場規模超過20萬億元，如果有一套操作系統，對這個行業有初始化的能力，將可以做到強網絡效應。
但平臺化的難度仍超出了左暉的意料。這個過程一開始很艱辛，外部的挑戰是，第三方經紀公司要把自己的房源合併到貝殼平臺裡，涉及到門店、團隊併網，房源錄入去重的各種找各樣的問題。
儘管每家公司都有電腦，都有一套系統，但質量之差遠超想象。“當時有兩個數據，一個是簽約的店面數，另一個是連網的店面數。我們很長時間內簽約的店面數這麼多，聯網的就那麼點兒。”左暉在接受媒體人李翔採訪時表示，都是這些非常小的事情，但各種各樣的壓力特別大。
管理層也清楚，這個事情如果不能短期內迅速做大規模，會很快出問題，因爲鏈家、德祐、KA等每一個能夠規模化的組織都是相互獨立的實線，而城市線反而是虛的，城市負責人會很棘手。此外，規模擴大同時，效率和品質不能崩。
左暉和貝殼最終熬了過來。根據財報披露，截至2020年底，貝殼平臺上有着279個房地產經紀品牌的49.3萬個經紀人，並且2020年貝殼的GTV（總交易額）當中，有58%的比重由來自鏈家之外的經紀品牌貢獻。
“有尊嚴”的經紀人
左暉1971年生於一個知識分子家庭，自稱受的都是很規矩的中國式教育，剛出來做生意的時候，除了賺錢之外，搞不清楚對錯，但矛盾很快會出現，“你就會想這是爲什麼。你要去解決這個問題。大家做生意不僅僅是爲了賺錢，還要自己身心愉悅。”
“我們原來幹了不少壞事”，左暉在接受媒體採訪時曾說，鏈家2001年剛成立的時候也在吃差價，但消費者會找過來，說你這樣好像不對，就把錢退給人家，來來回回好幾次，才發現有點問題。
做過“壞事”自然損失了這個行當從業者的尊嚴。左暉一度很怕女兒寫作文《我的爸爸》，因爲擔心孩子不願意說自己的爸爸是幹中介的。
這是一個競爭殘酷的行業，也是經紀人高流失率問題的根源。在左暉看來，中國的不動產交易，每張單子的中介費比較高，經紀人的目標就是要把這張單子拿下來，後面到底怎麼樣，或者有什麼風險，根本不在意。
“很容易甄別經紀人，眼睛看我到底是怎麼看的，有的人真跟狼似的，一看就好像看到一個獵物。”在左暉看來，這導致經紀人的工作並非消費者爲根本導向，都是做了今天沒有明天的，是單次博弈的一種狀態。“這並不長久，但如果想幹10年，幹20年的生意，他一定會很在意自己的口碑。”
這也是左暉眼裡“貝殼要實現的三個目標之一”——提升經紀人的平均從業時間。“現在可能只有6、7個月，我們希望能做到30個月左右。”左暉認爲，這個數字就是經紀人職業化程度的衡量標準。
要減少人員流失率，更根本的是解決經紀人的深層“痛點”。
在左暉的判斷裡，房地產經紀是一個網絡效應極強的生意，有更多的房源，就有更多的買家，更多的賣家，也會有更優秀的經紀人。但實際情況是，在鏈家之前沒有一個地產中介品牌能在一個城市的二手房交易市場份額超過14%。
這是因爲，當體系足夠大的時候，經紀人面臨的競爭更多來自於內部——有時候努力的經紀人不一定能得到保護，而是有可能被另一個經紀人以更低的佣金撬走。
爲此，貝殼搭建了底層基礎“ACN（經紀人合作網絡）”，以核心解決三個問題：房地產中介的信息不對稱；化對手爲合作方，跨店、跨品牌協作；平臺化發展。
在ACN基礎上，貝殼還制定了陪審團制度，由經紀人代表組成，用以解決在當經紀人之間、經紀人和其他合作部門有分歧的時候，以集體商議的方式來最終決策、判定。
這種經紀人協作網絡成就了後來的貝殼。2020年，貝殼產生了大約3.5萬億元的GTV，並促成了超過360萬宗房產交易。
“我有時候覺得，一個組織在競爭的過程中成功的要素有很多，但真正的密碼是非常少的，並且看起來非常簡單，可你就是做不到。”在接受李翔採訪時，左暉如此說。
參考資料：
1、央視網·遇見大咖；
2、《詳談：左暉》，李翔；
3、《不走彎路的行動派》，價值中國；
4、《獸爺｜掀桌子的人》，獸樓處；
5、《左暉奪“命門”》，中國企業家雜誌；